《常变与长青》，是华为郭平总2024年上市的著作。走进这本书，我们能够清晰看到华为30多年的成长过程和伴随期间的变革历程：从一家设备代理商开始，起步蹒跚，砥砺前行，在闯过一个又一个磨难之后，成长为我们现在所看到的这个华为——2024年营收重回8000亿，全球20.8万员工，业务遍及全球170个国家与地区，为30多亿人口提供服务。

华为取得的成就促发国内很多企业向他学习：从华为的管理机制到企业文化，从研发创新到市场管理，从战略管理到数据治理。“他山之石 可以攻玉”，更何况这些经验本身就是“美玉”，值得成长中，甚至已经成长起来的企业借鉴与参照。
除了书中直接分享的那些经验外，汉捷认为华为管理变革的历史本身，也同样值得我们去探寻与深思。——“以史为鉴，可以知兴替”，通过纵观华为的管理变革历史，理解华为为什么会在那个时期开展相关的变革，那些变革又为华为的发展带来哪些变化，这将有助于我们更深入理解企业的变革成长之路。
在和很多企业老板，高层管理者的交流中，经常会听到“我们学不来，我们没有华为那么多资源”，“我们没有那么多人才，满足要求的人才太少”等反馈。当我们眼中盯着现在的华为时，因为彼此差异太大，确实很难仿效；但当我们把视野沿着时间向前移动几十年，看看曾经的华为，我们很可能会有不一样的发现：彼时的华为与现在的“自己”是如此相似。

汉捷认为华为的变革之路可以分为三个阶段：领域内的零散变革、领域内的系统变革和跨领域的集成变革。

阶段一：领域内的零散变革（1987~1997年）
1987年的华为，和现在很多初创企业没有什么差别，有销售、有服务、没研发，代理着香港的用户交换机产品；1989年，华为因为上游的变故导致无货可卖而陷入困境，为了生存，华为开启了自己的研发之路。1991年，郭平总主导研发的用户交换机获得成功，并在当年为华为带来1亿元的产值；之后，华为在1993年调试成功C&C08机，使其成功活下来。

彼时的华为是怎样的？研发侧，产品开发靠牛人，产品升级时出现问题靠临场出版本，项目团队各自为战。销售侧，产品销售靠草莽英雄，通过客户关系获取项目。在这期间，华为亦如现在很多的企业，自发地开展了很多管理变革活动：1995年先后成立中央研究部与中间试验部，初步形成华为的研发综合管理；1996年1月底，华为市场部集体辞职大会召开，打破传统的人员管理惯例；同时期，华为先后引入了日本的QCC，美国的CIMS（计算机集成制造系统）；推行ISO9000认证，尝试业务流程标准化；引入MRPII推行企业资源管理系统；发布历时3年“探索-讨论-修订”的《华为基本法》，直到1998年华为决定请IBM顾问帮助自己进行管理变革。
汉捷认为这段时期，华为做的众多管理变革中最具深远影响的是：华为市场部集体辞职大会的组织与《华为基本法》的探索与讨论。
前者让华为的干部形成能上能下的传统，将管理变革带来的人事变动影响降到最小。很多企业，由于存在着“能上不能下”、“变革可以，职务不能降”的思想桎梏，导致企业逐渐陷入“老人管理”的困境，有能力的年轻人因为难以获取向上发展的通道而退出，企业发展也因人才短板而陷入停滞，甚至没落。
后者统一华为上、下所有人的思想，形成了“以客户为中心”的文化与价值观。“管理变革，文化先行”不但帮助华为减少了很多管理变革的阻力，让变革能够坚持下去，而且也让华为人在困难时期能够上下一心、共渡时坚。 当企业缺乏与管理变革相配套的文化、价值观时，那么面对变革带来的阵痛，企业是否还有相应的勇气与毅力将变革推行下去？——这值得每位管理者去深思。
文化、价值观，有时会被执行得很虚、不落地，或者在观念上就被理所当然地认为很难坐实，在这点上，华为的很多做法，值得借鉴。汉捷认为企业的文化、价值观的确立越早越好。一方面，创业之初，企业人员精干，彼此有着共同的梦想与目标，容易形成共识；越往后，随着人员加入，队伍庞大，再要凝聚出共同的价值观就越困难；另一方面，企业也需要通过文化和价值观，吸引到企业未来发展的同心人，风雨同舟，共创前程。

阶段二：领域内的系统变革（1998~2013年）
1998年，华为在IBM顾问的建议下启动变革规划。次年3月，华为开启了“华为历史上第一个真正意义上的业务变革”——IPD变革；在2000年5月启动IPD的第一个试点项目，并在2001年4月底完成，向市场发布产品。同期，华为先后启动了ISC变革，构建起华为第一个集成供应链管理流程；通过财务四统一项目变革，实现对各业务单元的有效监控。2004年，华为请美世（Mercer）评估和设计华为的组织体系，随后成立EMT，对公司战略等重大问题进行决策与战略到执行的闭环管理。
华为在这段时期内，完成了从研发到供应，从财务到公司组织体系的基本能力补齐工作，实现了各个领域管理的流程化与系统化，这为其后续的发展打下了坚实的基础。
领域的流程化与系统，除了提升本领域执行效能外，更重要的是为企业自身的人才培养建起了孵化池。很多企业的新员工培养长期处于传统的“师傅带徒弟”的模式上。当业务繁重，师傅需要奔赴业务一线的时候，徒弟的培养效果取决于徒弟的天赋与主动性；如果徒弟遇上敝帚自珍的师傅，野蛮生长就成常态，最终很有可能流失。这不仅增加了企业招人的门槛，同时也加大了企业的人力成本。

领域的流程化、体系化，意味着企业早早地将个人能力转换为了组织能力。企业能够在保证业务质量的前提下，降低人才门槛，扩大人才招聘的喇叭口；同时为岗位人才的培养提供清晰的成长路径，构建起企业的人才造血机制。此时，企业无论是扩大业务规模，还是拓展新业务，都能够有人可用。因此站在企业人才培养的视角，企业推动自身业务领域流程化和系统化的进程是越早越好。

2006年，华为为了解决海外销售存在的问题启动了CRM变革（LTC是其中最重要的一项变革）；2010年，受马电事件影响，华为开启ISD变革提升交付能力。同时期，华为又先后启动了MTL变革，提升公司与客户之间的匹配和营销能力，用来构建格局、培育市场；启动GSC/GSN变革，构建集成供应链的全球化能力，解决全球化供货的问题；启动IFS变革，打通业务与财务，提升公司财经专业能力；启动DSTE变革，解决华为缺少行业领导者的思考能力与面对增长“天花板”的前瞻性思考不足的问题，并将 DSTE 流程定位为董事会层级的流程。
面对海外市场拓展过程中出现的问题，华为通过紧随其后的管理变革构建起与之相应的组织能力。可以看到华为的管理变革不是通过高层领导前瞻性地判断后直接发起的，而是在客观紧迫的现实挑战与期望改变的明确目标下来推动的，所有人都清楚不改变就将陷入困境，变革是危机下的唯一选择。
问题识别与思想动员是每次变革的前奏。为什么是这样？因为管理变革，本质是对人的观念、意识和行为的变革。当人内心对变革的必要性、紧迫性和方案持疑惑、怀疑，甚至否定态度的时候，其言论、行动上更多的会是消极、抗拒，甚至是反对。此时发起管理变革容易，但达成变革预期却很艰难。但在危机之下，退无可退，除了胜利别无选择的时候，彼此更容易形成共识，直面问题与挑战，大家一起共渡难关。

阶段三：集成变革（2014年~至今）

华为因其体量大，部门多，变革牵扯到的利益众多，所以在2014年初，重新设立了变革指导委员会（ESC），来强化变革的领导力，支撑跨领域、跨流程的变革拉通和协同，以及不同变革项目间的关联关系管理，使所有管理变革能够有效集成为一个整体，确保变革的推进。
这样的部门设置，对中小企业大多涉及不到，但其背后展现出的思想——变革管理必须是自上而下的全局把控活动，却是值得所有企业思考与借鉴的。
有些企业老板、高层管理者在推动变革过程中，因为业务忙、任务紧，常常将既定的变革工作下放给下属主导，最终变革常常是虎头蛇尾，甚至尚未开始，就已结束。汉捷认为，企业的变革管理是一项领导工程，因为变革决定了企业未来的发展，所以变革对其主导者，无论在认知力、决断力，还是在行动力、推动力上，都有着极高的要求。选择一名优秀的变革主导者来领导变革项目，更能够推动变革顺利展开，以达成预期的效果。

“学我者生 似我者死”，每个企业的基因都是独一无二的，强搬硬套带来的结果很有可能是邯郸学步，所以汉捷建议企业在向华为学习时，先学经验背后的逻辑与底层规律，在此基础上结合自身的实际情况，融入标杆企业的优秀实践，并不断调整，持续迭代。亦如华为那样，常变长青！