企业信息化建设供给侧改革的新思路

传统的企业信息化建设思路是什么呢？它是从需求侧的规划跟实施入手的，然后解决做哪些和怎么做业务信息化的问题，用不着关注承担这个项目建设的供给体系的质量、效率、结构问题。这就会导致在项目建设过程中，供给体系难以适应需求变化，项目建设后未取得预期的成果。

为此，我们提出一个新的思路——企业信息化发展建设。从供给侧入手，解决好两个问题：一是解决企业软件开发的标准化与定制化问题，优化企业软件开发的工艺和商业模式。二是解决企业对信息化与IT化的认知问题，改进企业对信息化的认识和实践方式。

PPT底下是我们从2017年开始，自己根据实际情况、遇到的问题，然后规划出来的路线，一直到今天。看到这个之后，大家可能明白了，我们作为甲方，我们会遇到无数家咨询公司、软件开发公司，所有人的PPT都在搭房子。

企业上云，自顶向下，整体规划，分布实施，一体化，端到端，流程梳理，最佳实践，专家系统，数据中台，大数据分析，人工智能，智能制造，最后还来一个黑灯工厂——我们全要面对。这里还没加入信息安全、IT本行的东西。

我们一个小小的IT部门，所在的传统制造行业又是离IT很遥远的行业。为什么这么说呢？我们认为在整个国民经济体系中，所有行业和IT的产品融合度从高到低的分布呈一个金字塔形状。这个融合是行业最终产品和IT的融合。

传统行业中IT与最终产品融合的困境

在这个金字塔顶端的行业之一是银行。我们认为银行IT部门所提供的产品，跟银行对老百姓们提供的最终产品，是基本上100%融合的，因为都是虚拟的数字。

比如你去银行取10万块钱，银行不会让你等一会，我们现在去印一下，一两个钟头后你再来。他不是这样的。你取小额现金就直接给你了，你取大额的就直接划账了，本质就是个数字。但是怎么保证这个数字一个小数点都不差，并且一百年都不会差呢？靠的就是IT运维。

再往下走，来到金字塔中间的情况。大家比较有直观感受的就是新能源汽车。所有的汽车核心都是一个iPad，就跟大号手机一样，IT的元素终于进来了。有一次我去我母校，跟实验室教授聊天。他说他们在跟长城汽车有合作，V系列以上的发动机参数都是自动收集到服务器端的，说明IT已经走进产品了。

咱们再往下走，金字塔底端是啥？煤炭、钢铁、化工、纺织……钢铁怎么跟我们的芯片、软件搁在一块呢？煤是老天爷给的，你挖出来，里面不可能带芯片。所以我们甲方会发现：传统行业的ERP、信息化都是打外围战。我们认为的外围战围着什么呢——智慧物流、供销、大电商、集团化采购，CRM销售。这些都跟企业最终的生产行为做结合，并没有跟企业最终的产品做结合。

我们在2017年发现了这个问题。那怎样才能把我们的IT技术跟我们最终生产的无缝钢管做结合呢？我们从这个命题开始，一步一步地走到了今天。就是在这过程中，我们发现了明道云。

明道云打开融合新思路

要让IT和企业最终产品融合，我们想到了新思路——做减法，减负。

先把自己从基础运维解除出来。超融合设备，给专业的人去做专业的事情。然后是PaaS。我们曾经走过弯路，我们找到Odoo，但这个东西还是太难。然后我们找到了明道云，PaaS层解决了。

找到明道云之后，我们忽然间发现自己焕然一新了。它屏蔽掉了好多软件开发中，我们根本没必要去干预的东西。我们可以直接拿着明道云，面对每一个业务部门人员，确定能不能干。

下面，回到我们一开始提出的新思路，从供给侧入手，解决企业软件开发的标准化与定制化问题，以及解决企业对信息化与IT化的认知问题。我们一起来深入剖析这两个问题。

软件开发标准化与定制化问题

1.授人以“鱼”导致项目建设成本高

传统软件的商业模式是授人以鱼的。任何一个传统软件厂商都要一竿子插到底，做到给你一个最终成品，而不是半成品。这就导致建设成本非常高，堆上大量人天成本。

2.用源代码直接描述业务导致信息孤岛

这是我根据从业经验总结出来。IT觉得要用源代码去直接描述业务人员想做的一件事，这本身就是一个强耦合，不成孤岛才怪。

用源代码描述业务，直接描述业务是很不科学。但要是用明道云的各种控件、视图去描述，会解耦，效果就会有很大的不同。

3.需求转化为源代码需要动脑筋导致不灵活

好多人跟我说明道云不灵活，这个不行那个不行。我说是你没动脑子，不是它不行。人是活的东西，它就是个工具。IT行业本身就是工具属性，所以大家一定要记清楚，任何软件都只是个工具。

企业对信息化与IT化的认知问题

1.信息化不等于IT化

信息化与IT化不是一个问题，也不是同一个东西。信息是构成世界的三元素之一，物质能量加信息。IT只是信息的搬运工，搬运到一个地方并处理。无论IT有没有，信息都在那儿。

那么信息化是什么？我可以给大家举一个简单的例子。全中国的制造业太多了，每一个小团体都有自己的想法。但是他能够告诉你：我要做一个Excel表，表头是什么样子。这个我们认为就是信息化。

IT化是什么呢？就是当他说Excel表太多了该怎么办的时候，这就是咱们IT的活。

2.IT部门发展建设深受ITIL影响

我刚入行的时候，一位老师傅告诉我这句话：“我们部门很牛，比业务更懂技术，比技术更懂业务。”但是干到今天，我发现其实我们哪边都不懂。我们干什么在行？修电脑，装系统，接网线，装服务器，定期到机房看一圈，查查温度。真正出大事了还得去找人。

业务是干懂的，不是学懂的，业务经验定一切。总结来总结去，有一个很关键的问题，就是行业壁垒。

我特别欣赏明道一点，将刚才说的授人以鱼，改成三点水的渔。我既然解决不了其他行业壁垒的问题，那我能不能解决我自己行业的壁垒问题。让别人去吸收我，成全别人，要不然咱们IT行业干得很累。

我在制造业，要是照着老传统去做的话，学完环保，还得学营销、学采购，学生产、学物流，最后学到头了，钢铁也能炼了。这是不可能的。

这话也说给咱们的合作伙伴听，不要试图去挑战行业，特别是制造行业里面的业务模型。虽然它最后抽象出来就是明道云对应的七个功能模块，但是模型是那个模型。业务人员怎么干活才是个麻烦事。

两大问题的解决思路

在认清这两大问题之后，我们一起来看一下解决方案。

1.标准化应该是生产工艺，业务需求永远是定制化

生产工艺是软件开发的工艺，它的标准化就跟我们冶炼钢铁一样，废钢检定有几种国家标准。但据我所知，软件领域里还没有国家标准。

其实我们企业比这个不懂那个不懂，最后什么也不懂，但是我们只要能够抓住第三方标准或某种体系就可以了。用它来代替我们，把控整个软件建设的全生命周期体系。这个体系里包括人该怎么做、做哪些事情等。要是有这个东西，其实甲方的问题就解决了。

所以说到这，软件公司们不要总试图去说服甲方你的业务应该如何标准化，先把自己的工艺标准化，业务是你永远没法标准化的。

2.基于明道云构建企业信息化发展建设管理体系

这个体系指的是，当我们有了明道云后，员工应该怎么利用它去工作，如何管理，如何考核，KPI是什么，如何激励员工，管理团队如何组成等。好比我举的例子。

规划环节。IT部门在建设新系统时，就应该规定必须对标明道云，项目立项前必须先进行明道云的POC验证。什么意思呢？能用明道云搭的就不要再去花冤枉钱，额外采购一套系统。请一个世界顶级的装修公司来给你们家刷大白，本来这个事几百块钱就能解决。

商务环节。在项目招投标的标书中增加诸如“采购明道云平台开发加分项”，“用明道云开发的优先考虑”。这是每个企业IT部门都能做到的，因为IT的软件采购是独立于其他产品采购的。

建设环节。借助明道云技术栈和标准化能力，对项目建设质量进行监督与管控。

使用环节。将明道云搭建成果纳入职工岗位评价和培训考核体系，建立创新人才选拔机制。我们IT终于有可以跟人力资源部门PK的法宝。我们不是在说HR软件怎么用，而是在说人该怎么发展的问题。我试过，这个HR很乐意听到这样的想法。

绩效环节。这里指基于明道云搭建的项目所节省下来的费用。原来这个项目要花两三百万，可能大部分合作伙伴都想把价钱报高。但是我可以很明确地告诉大家，甲方不愿意这么干。能用明道云搭建而节省的项目费用，我们会把它拿来做内部的创新奖励基金，激发我们内生的变化，内生的变革。

因为我们知道，合作伙伴的职责不是帮我们去变成我们应该和想要的样子，而只应该帮我们去做一个完美的工具。至于我们拿着这个工具能不能实现我们的想象中的变革，那是另外一回事。

企业信息化建设供给侧改革建议

首先是你得把明道云各项的能力吃透，才有底气面对五花八门的业务需求和业务部门。

到目前为止，明道云官方给的培训说，采购流程第一步应该是这样下单，然后怎么入库。但凡到一个制造业企业里，业务人员比你都熟。

你只有把明道云里面所有的功能、组件都摸透了，这个东西到底怎么用出花来的。然后根据他所提供的线索、流程，帮他解决，而不要试图跟他讲管理流程里面这个是怎么样，那个怎么弄的。业务部门很反感这个。

第二就是我们一直提倡所有甲方IT部门去做的事情。做售前的售前，见客户的客户，着力发掘和培养明道大使和合作伙伴，拓展明道云的生态，推动良性循环。

创造需求的人是一线业务部门的员工，不是我们IT部门。需求创造，也就是说这个IT项目的需求从何而来。加工实现，这靠在座各位合作伙伴的共同努力了。

然后升级迭代。不是加工完了就完了，业务人员一用就会有需求，就有各种想法，有各种奇葩需求。这些奇葩需求往往需要厂商在大版本上给予支持，然后合作伙伴拿着新功能再去回到一线，把这个车轮转起来。

一线部门有了新功能后，又有新的需求反馈到合作伙伴，由此循环往来——我想象的明道云就是这么一个生态。

第三点是新系统首选明道云搭建老系统通过接口与明道云集成，无法集成的与供应商合作重新搭建。

我们有一位服务了二十多年的老软件供应商，一个部门的老总把他介绍给认识。他比我入职时间还早，开发和维护了我们的系统整整二十年，称得上是我们的名誉职工。

论业务的熟悉能力，我不可能把他剔掉，因为我们花了20年让他了解我们的业务是什么样子，从无到有。用明道云把老系统剔掉，那对于公司来说是个损失。我倒不如把它重新包装一遍，把它改造一遍。

即便在座的合作伙伴可能遇到，有的传统供应商不愿意改造；有的可能跟你是竞争关系，他用传统的，你用明道云。你可以试图去游说也好，参与合作也好，也可以给他培训，用各种办法。

没办法，这是一种无奈。大部分企业的应用都是用传统的老方式建设。现在有了新的东西了，它必然会带来一些阻力和问题。只有咱们共同努力，维护好这个生态，把它推着往前走，才能慢慢化解。

总结

最后总结一下，我们就是在一个不断探索、不断摸索的过程中去干了这件事。我们本来不是现在这个状态，今天的状态都是我们一点点去遇到问题、解决问题，才达到的。我们发现了，原来企业的IT部门应该去负这样的责任，去做这样的担当，去做这样的引领，从而为我背后的兄弟们去创造生存空间。

即便全中国都用上明道云了，再也没有单子，没有人有需求，但是市场依旧存在。所以，我们的IT部门现在把市场放在第一位，这个市场就是我们公司内部的小市场。我们怎么样去刺激它，让它循环消费，让它升级消费，这是我们现在正在做的事情，并且在未来相当长的时间里都会这么义无反顾去做下去。

但其中最重要的是明道云。它是我们找到的一个特别趁手的工具，甚至是一个利器，否则的话我们也不会有。

谢谢大家。这就是我的所有演讲内容。

本文来自天津钢管企管信息部副部长田楠，在明道云2022年秋季伙伴大会活动演讲，经校对编辑和精简后整理为演讲精华。