上一节我们讲了“自下而上”走不通的原因也讲了“自上而下定方向”与“自下而上出结果”相结合的路径。这一节我们来讲一个更具体、也更让人头疼的问题部门利益。这一节我会分五个部分来讲先讲一个真实的采购与仓储冲突案例让你看到两个部门为了各自的KPI做出了对公司整体有利、但对对方部门不利的决策。然后讲一个区域与总部的博弈案例说明“局部最优”如何损害“全局最优”。再分析为什么定KPI这件事在现实中远没有理论上那么简单——因为历史包袱、权力格局和利益惯性。接着举一个最典型的长期与短期利益冲突的例子降本 vs 供应链韧性。最后总结部门利益不是“有人坏”而是一个系统性的结构问题拆墙需要看清利益、调整利益、必要时绕过利益。先讲第一个故事。采购与仓储一个大家都对但公司受损的故事我待过一家公司发生过这样一件事。采购部门每年有“降本”指标——采购成本要比去年降低5%。完不成全员扣奖金。这是公司定的为了控制成本。仓储部门有“周转率”指标——库存周转天数要比去年缩短10%。完不成也要扣奖金。这也是公司定的为了提高效率。两个指标单独看都很合理。绑在一起就出问题了。那一年采购部门找到了一个更便宜的供应商单价降了8%。采购经理很高兴降本指标超额完成。但这家新供应商的交货周期比以前长了15天而且最小起订量比以前大了三倍。以前一次订100个卖两个月。现在一次订500个要卖十个月。仓储部门的周转率直接崩了。仓库堆满了货资金被占压滞销风险大增。仓储经理找采购经理吵架“你不能为了完成你的指标把我的指标搞砸了。”采购经理说“我的指标是公司定的。供应商是你自己对接的交货周期和起订量你当时也确认过。”仓储经理说“我当时确认是因为你说这个供应商价格便宜老板也点头了。我反对有用吗”两个人说的都有道理。谁都没错。但公司确实受损了——库存积压、资金占用算下来比那8%的降本还亏。这不是谁坏。这是KPI设计出了问题。但KPI不是采购经理能改的也不是仓储经理能改的。他们只能在给定的规则下完成自己的指标。后来我跟采购经理吃饭问他当时怎么想的。他说了一句很实在的话“我知道这个供应商会有问题但我的降本指标是硬骨头。完不成我们部门全员扣钱。仓储那边周转率不行那是他们的事。他们可以跟公司解释原因。我这边只要成本降下来了我的活就交差了。”他把部门利益放在了公司利益前面。不是他自私是他的考核机制让他不得不这么做。区域与总部一个谁也不愿先动的故事再说第二个故事。一家连锁企业在全国有八个大区。每个大区的业绩、利润、奖金都是独立核算的。公司想推一套新的会员系统。这套系统的逻辑是会员在全国任何一个门店消费积分通用权益共享。听起来对客户很好对吧对客户好了公司长期也受益。但推进的时候出了大问题。A大区是发达地区客户多、消费高。它的会员体系已经很成熟了。B大区是欠发达地区客户少、消费低。它的会员体系基本是空的。新系统上线之后A大区的会员去B大区旅游在B大区消费积分照常积累。A大区的人觉得我的会员贡献给了B大区但积分的成本还是我出B大区的人觉得A大区的会员来消费占了B大区的服务资源业绩算谁的两个大区都不满意。更麻烦的是A大区本来有一套自己的会员运营体系已经跑了五年。总部的系统跟它不兼容。如果要用总部的系统A大区要把自己五年的数据迁移过去还要放弃自己的一些定制功能。A大区总经理说“我用了五年的系统我知道怎么用它赚钱。总部的系统我不知道好不好用。你要我换可以。但业绩掉了谁负责”总部说“总部的系统长期来看对全公司有利。”A大区总经理说“长期我这个季度的业绩怎么办我的奖金是按季度发的。”你看这里有三层矛盾第一层区域利益与公司利益。公司想的是“全局最优”区域想的是“局部最优”。第二层短期利益与长期利益。总部看三年区域看三个月。第三层历史包袱。A大区已经有一套跑通了的系统让它换它要承担迁移成本、学习成本、业绩波动的风险。而这些风险总部不承担。最后的结果是新系统上线了但A大区没用。B大区用了但因为没有A大区的会员数据效果大打折扣。这套系统就这么半死不活地挂了两年。不是技术不行。是利益算不过来。定KPI没那么简单你可能会说这些问题开个会定个KPI不就解决了采购和仓储的KPI对齐一下区域和总部的利益绑定一下不就行了理论上是的。现实中没这么简单。为什么第一历史包袱。你公司现在已经有一套KPI体系了。每个部门、每个岗位的薪酬、奖金、晋升都跟这套体系绑定了。你要改KPI就等于改所有人的利益分配。采购部门的降本指标已经用了八年。你突然说要改成“综合成本最优”采购经理会怎么想他会觉得你是不是嫌我采购价格不够低我费了多大劲才把价格压下来你跟我说这不重要了他想不明白也不愿意想。因为他已经习惯了用“降本”这个单一日标来证明自己的价值。第二权力格局。采购部门在公司里是有地位的。它掌握着供应商的选择权、价格的谈判权、订单的分配权。这些权力是它这么多年积累下来的。你要动它的KPI在它看来就是动它的权力。它会反弹。同样区域总经理掌握了区域的经营权。你要把它的会员数据上交总部在它看来就是把它的客户拱手让人。这些权力格局不是开个会就能改的。第三利益惯性。人们会本能地维护现有的利益格局即使新的格局对所有人长期更有利。因为“长期的利益”是模糊的“现在的利益”是确定的。A大区总经理知道不换系统我这个季度的业绩很清楚。换了系统业绩可能掉奖金可能少。至于长期长期也许对我有好处但万一我在这之前就被调走了呢人们对损失的恐惧大于对收益的渴望。这是行为经济学里的经典结论。心理学家卡尼曼和特沃斯基做过大量研究发现人们失去100块钱的痛苦远远大于捡到100块钱的快乐。所以当一个人面对“可能失去现有利益”的风险时他会拼命保护。哪怕新方案承诺了更大的利益他也不太愿意动。这就是为什么很多数字化项目技术上可行管理上也说得通但就是推不动。不是因为大家不懂是因为大家不想失去。长期与短期的冲突一个最典型的例子讲一个最典型的长期与短期利益冲突的例子。一家制造企业老客户贡献了80%的收入。客户关系都在销售总监手里。他干了十五年跟所有大客户都称兄道弟。公司想上CRM系统把客户信息从销售总监的脑子里搬到系统里。这样销售总监万一离职客户不会丢。长远看这对公司是保命的。但销售总监不愿意。他不是不懂这个道理。他是算了一笔账客户信息进系统之后我在公司的价值就降低了。以前公司离不开我因为客户只认我。以后公司可以换任何人来做客户维护。我的筹码没了。他跟老板说“CRM可以上但要让我来主导。客户信息我可以录入但不能完全开放权限。有些信息太敏感不适合在系统里。”老板知道他说的是什么意思。但老板不敢逼他。因为他是公司最大的利润来源。逼急了他带着客户走公司就完了。短期利益保住销售总监、稳住业绩战胜了长期利益客户资产公司化。这是一个典型的“被关键人绑架”的困境。很多公司都有。不是老板不知道风险。是他算了一下觉得现在动风险更大。部门利益不是“有人坏”讲完这些故事你可能会有一种感觉这些人怎么都这么自私公司利益摆在眼前他们为什么就是不动我一开始也是这么想的。后来我明白了部门利益不是“有人坏”。是组织结构、考核机制、权力格局、历史包袱共同作用的结果。采购经理不配合是因为他的KPI不允许他配合。区域总经理不改是因为他承担不起改的风险。销售总监不交客户是因为交了之后他不知道自己的位置在哪。换你坐在那个位置上你也不一定做得更好。所以拆这堵墙不能只靠“讲道理”。道理大家都懂。需要的是重新设计利益机制让部门利益和公司利益对齐。而不是一边喊“打破部门墙”一边用KPI把墙砌得更厚。让长期利益变得“可见”把模糊的“长期”变成具体的、可衡量的、跟个人收益挂钩的“中期”。让区域总经理看到配合总部、创造增量我也不吃亏。在关键位置上敢于动存量利益有些时候不动存量增量永远跑不起来。但要动存量需要老板的决心。不是每个老板都有这个决心。