面对日益变化的外部环境以及越来越复杂的项目，传统的基于一套固定模式的项目管理“套路”已然行不通，裁剪因其因地制宜，因时而变，恰到好处的解决了这种固话的管理痛病。对项目管理方法、治理和过程有意为之的进行量身定制（裁剪的本意），使其更加符合项目管理的环境和情境。PMBOK第七版单独一个章节详细描述对生命周期和开发方法、过程、参与互动、模型、工件、方法和绩效域的裁剪，但唯独12项原则不可裁剪（虽然PMBOK第七版没有明确指出），但是给予12项原则特殊地位，可以指导进行裁剪。
158个模型、工件和方法提供了项目管理实践的小方法、小技巧，能让我们在简化的思维模型，完善的工件和方法中事半功倍的理解手中的工作，项目管理中发生的事情，更高效的完成项目管理的工作，提升项目的成果和绩效。
三、正式出版物与征求意见稿关于原则的描述对比
征求意见稿与正式出版物中十二项原则对比
由于征求意见稿是在2020年1月15日至2月14日向全世界项目管理人士发出，征求他们关于项目管理原则的看法与提炼。在征求意见稿中，原则的叙述更加直白和平易近人，也易于理解。
语言和文字作为一种交流的工具，在易于理解和宏观抽象的描述之间总是存在一种折中的矛盾，文字的直白和易于理解的同时，抽象的理解和概念在被弱化，覆盖的范围和导向性也在降低。而管理本来就是一个宏大的叙事体，使用宏大的抽象词语让人更有能量去做项目管理的工作，引导人们凝聚一起完成一项富有挑战的任务。
四、PMBOK第七版与第六版的关系
PMBOK第七版不同于PMBOK以往的版本，以往的版本是对上个版本进行更新和替换。而这次PMBOK第七版的出版，PMI给出的说法是PMBOK第七版将会长期的与第六版共存，也就是说PMBOK第七版不是对第六版推翻、不是替代第六版，而是对第六版中项目管理核心精髓的延伸，是对第六版知识领域与过程组高层次、高维度的承接，再度续写下个项目管理标准构架的辉煌。
通读翻略下来，如果说PMBOK第六版的前三章（引论、项目运行环境、项目经理的角色）为传统意义上PMI单项目管理的核心价值，那么第七版的出现可以说的上是对第六版的前三章精华的添枝加叶，更加立体丰富我们项目管理的所蕴含价值理念，更加突出项目经理整合能力，系统性思维，以人为本的精神。如果没有第六版学习和理解的基础，直接入手第七版恐怕并不是件容易之事。
第六版与第七版的对比
虽然PMI将第七版定位为适用于任何项目和项目参与者，比第六版适合绝大多数项目和绝大多数时间的适用性和项目经理更加扩大化，但是没有第六版的过程组和知识领域的指导实践，单凭原则和绩效域指导项目管理的实施和落地恐怕并非易事，也就是没有项目管理知识技能的弥补，单凭态度意识的转变和领悟，很容易让项目管理工作漂浮在空中无法达成有效的落地使用，这也是PMI强调第六版与第七版共存的原因之一。
谈到易用性和可操作性，第六版的132个工具和技术对于项目管理入门者和小组团队成员来说，是个不错的选择，因为这些工具和技术可以让项目管理的日常性工作变得简单上手。而对于项目管理高层人士（项目负责人、项目经理、大项目指挥长）来讲，学习第七版可以让其有更宽广的管理视野——组织治理体系、价值交付系统、项目与产品深层次的关系、组织管理和变革再造等都有深刻的认识。
学习过第六版且将其用于真实的项目管理环境的实践者有这样一种感觉，即PMBOK第六版以及其前任者适合在项目管理铁三角（质量、进度、成本、范围）下完成一项工作，也就是它是适合于通常意义的有标杆对照，有对比性的项目（如建造一座房子、做一个ERP系统），但是对于模糊的、混沌的、不明确的、具有探索性的、甚至组织变革的项目就无能为力了，第七版的出现恰恰是弥补了第六版的不足，填补了变革型项目中空白，其纳入的4种变革模型（在组织中管理变革模型、ADKAR变革模型、John Kotter变革管理模型－变革八步曲、维吉尼亚•萨提亚变革模型）以及对建立富有吸引力的愿景来帮助组织参与变革或受变革影响的人们更好理解变革的意义和价值，甚至承接了不少PMI《项目集管理标准》的内容，将项目管理的时间跨度从可交付物延伸至价值实现，甚至运营层面。
PMBOK第六版首次引入裁剪概念，在每个知识领域概述部门提及需要裁剪，像是给我们指引了一个方向，但是没有具体讲清楚这个方向该怎样到达。第七版中专门有个章节详细讲解裁剪，以原则指导项目管理的裁剪，也就是间接告诉各位项目实践者——没有一套项目管理方法适合所有项目，大家各自的项目都要基于自己的特色量体裁衣的使用，生搬硬套方法论很容易僵化死掉。当然裁剪的使用也不例外的需要使用裁剪，这句话对初学者来讲是个极大的难题，更需要自己在项目管理中的体悟、反思和经验教训总结。
相比第六版，第七版中对于管理和领导力的解释更深了些，不再将管理和领导力明确进行对比分优劣，而是站在比较中立的角度阐述管理和领导力适用的具体情境和阶段，两者都是为了实现预期结果的重要因素和手段。
对于后续的PMP认证学习者来说，考试的范围由五大过程组变更为商业环境、过程和项目中的人三大考试绩效域，虽然PMI一再强调PMP的认证考试只是将PMBOK作为参考书之一，但对于准备新考纲的项目管理学习者来讲难度和学习花费时间至少是以前考纲准备时间的双倍，至少需要系统的学习PMBOK第六版、第七版和《敏捷实践指南》，需要深入的理解项目管理环境和项目管理方法（预测型、适应型或混合型），不再想以往只是泛泛了解项目管理的方法，更不可能像以往的项目管理者学习过PMBOK后纠结自己的项目是传统预测型的，不如适应型的好，而更加深刻理解项目背景（组织文化、事业环境因素、产品和任务的性质）对剪裁项目管理方法的重要性。这也对讲师来讲是个挑战，以往一些讲师更多是站在项目管理视角讲项目管理，而新版考纲和PMBOK第七版更多需要讲师/解惑者站在管理维度和企业经营视角讲项目管理和管理项目。
五、PMBOK第七版初读感悟
不可否认的是，PMBOK第七版原则体系借鉴与吸收其他项目管理体系书籍和实践的精华，将原则上升为项目管理的核心高度，用于指导项目管理绩效域和裁剪的开展。如果说以往项目管理过程组与知识领域可以理解为管理项目的知识技能，那么项目管理的原则可以说的上是项目管理统一思想和引领价值观的利器。项目管理归根结底是管理学的一个分支体系，离不开对人的心智引导和行为管理，只有在统一思想，统一认识，统一战线的基础上才能完美的发挥各自的知识技能。
这次PMBOK第七版全新面貌的问世，可以说得上是一次极大对自我的革新与颠覆，打破了唯项目管理讲项目管理，纳入了许多通用管理学、管理心理学、产品设计理论的知识和理念，比如“神奇的数字7”——敏捷团队成员数量最好为7±2。“7”这个数字本来是认知心理学中对人记忆与理解的阐释，被间接的拿到通用管理学中组织体系管理的幅度和层次的探讨（组织管理永远遵循能量守恒原则），这次被PMBOK第七版收录可谓是很大的突破。
“同样重要的是，使变革的速度适应利益相关方和环境吸收变革的能力。试图在过短的时间内建立太多的变革可能会因为变革饱和而产生阻力。即使干系人一致同意，变革将产生成倍增长的价值或增强成果，但他们通常仍然难以通过行动来实现更大的收益。”这句话不仅在征求意见稿中出现，也被未经修饰的移植到第七版中（见原则12：实现变革以达到展望的未来状态）。对于大多数目前正在做数字化转型，企业制度建设的管理者和发起方或者已经失败的变革项目参与者来讲，是句极大引发人们思考和反思的话语。
第七版借鉴了企业治理体系中现代管家理论（Stewardship Theory），首次引入项目管家这个职责（见原则1：做一位勤奋、尊重、关心他人的管家），将项目经理、负责人、领导者定位为项目的管家去呵护它，关怀它，经营它，就像欧洲中世纪贵族的家族管家一样，把项目管理的成果当成自己的事业而非一件交付性的任务。引入管家理论的优势有两点，一是项目治理机制的关键不是监督项目经理项目经理人、领导者，而是给予项目经理人、领导者充分的信任和授权，使其能够充分发挥积极性和作用，以提高项目的创新自由，适应瞬息万变的市场环境，提高项目管理的经营绩效，从而实现发起方、社会和环境影响与利益最大化的目标。
第七版大篇幅的讲述项目管理者需要牵一发动全身的系统性思维，这一点是我觉得比较认可的一点，管理学从来不是突破某一点能解决或者达成预期目标的实践学科，而是一个集成各种相互关联因素综合整体促进的结果，不可以点概面，不能窥蠡测，不能只见树木不见森林，不能有缺啥补啥的心态。作为管理者（项目经理也是企业中高层管理者）一定得有大局观，全局直升机俯瞰的视野，从具体的日常事务中抽离出来，做综合性、整体性分析的决策。但遗憾的是除了传统工程领域的项目管理外，在目前新兴的行业和泛互联网行业里提及系统工程的人不多了，更不必说以系统工程的思维解决项目管理中的问题。第七版纳入系统工程的思维确实时间可喜可贺的事情。
但唯一不足的是，第七版引入价值交付系统，但一直没将什么是价值交付系统和其实现方式讲明白，更像是将以往组织环境、事业因素、商业环境和产品概述杂糅在一起，通读价值交付系统没有什么深刻的感受。但比较庆幸的是，在其征求意见稿中有两张图阐释了价值交付体系的实现方式和路径，对于大家理解价值交付系统起到一定帮助。
正如PMBOK第七版一样集百家之长，成一家之言。本人在这里也是表达自己的一家之言，如有不妥之处，欢迎各位读者与之相互交流。
“你有一个苹果，我有一个苹果，互相交换，每人还是有一个苹果。你有一种思想，我有一种思想，互相交流，我们都有了两种思想”——萧伯纳。
注：以上插图和PMBOK第七版所引述的内容均为本人文章需要临时翻译，如与正式中文出版物所表达不同，以正式中文出版物翻译为准。
