企业管理 - 波司登战略管理解析

波司登战略管理解析

领导人讲话，视频：国家的战略，建设有中国特色的社会主义
这是一个文化大过滤时代：从宏观来讲，大的社会环境，包括现象，反腐，教育改革，把中华民族优秀的传统文化贯彻下去，不要缺失，要打造传承升级。企业除了需要核心竞争力的商业模式，对大企业尤其需要企业文化
在清华讲的对象都是老板
这是一个产业大升级时代：专家会讲转型，但被扭曲成转行了。转来转去，经济生态圈还是不变的。
这是一个金融大爆炸时代：波司登也在金融领域有所拓展，在战略报告里有写。我国还是初期，民营银行等刚产生。政府宏观上希望市场洗牌，沉淀下来。新进领域有危险，品牌顾客资金量，一般用股权进入。金融牌照。未来金融有非常不确定性。从某个点讲。
这是一个电商大洗牌时代：微信对阿里巴巴的挑战。2008－2009，去做电商，投资超过 5000W美元的倒闭了几十家。洗牌，洗掉一大批。
这是一个资源大整合时代：互补。
我们所处的社会经济时代：机会与风险共存！
现在的发展比以前缓慢，面对问题挑战可能更加困难。
目录：
1。什么是战略
2。为什么制定战略
3。如何制定战略
研讨和交流，自己在过程上的思考，以及在某个点上的成就
波特，战略之父：创造独特的价值定位
特劳特，定位之父：差异化。Jack Trout
2004年对波司登的思考，两大问题，1，季节性，2，低质不易耗，估计一年总时间穿一个月，洗2－3次。使用频率不高，替代品也会慢慢上来，路越来越窄，市场萎缩。
战略思考，品牌突围，做男女装，市场品牌。
你愿意买波司登女装，花多少钱买呢，款式价格一样选哪个牌子
忍痛割爱，品牌属性，做男装还可以，做女装接受度不高
请咨询公司，做调查问卷，70％以上女性可以接受，那就做
开始投入，啪嚓，2年死掉，认为运作问题，不是定位问题
请海外设计公司，进入渠道又死掉。
那时我负责新兴事业部，做出来请很多商场老总来看，我是老板最后一张牌。不行就不做女装了。
商场女装坚决不用波司登的牌子，还是没做出女装这条线。
所以战略设定对企业的影响非常大。
柯达发明的数码相机：有创新的，其他各种也不缺，为啥倒了，战略的定义有问题。
第二次请顾问公司，罗兰贝尔，问他们对战略的定义
我对战略的定义：以市场为驱动，持续创建价值的独特定位。在波特基础上。
很多企业思考要不要进入进军电子商务。不要想，自说自话，必须进，否则边缘化。
波司登现在是200多个亿，未来400个，线上线下。市值会高的很。
增长的方式，并购品牌，或者扩展自己品牌。不能只买一堆能够合拼报表的电子商务公司品牌。
上次案例大赛，沈阳机床工业服务商转型。制造商不可持续，所以战略定位转型。
因为定义就是指导思想，从制定计划到执行。
在企业内部来讲，定义对战略规划很重要。
任何一个重大决策背后一定有指导思想。
波司登，突围向四季品走。或者提档向高端发展。其他方面靠并购。
定位无对错，只有适合。战略是定位。
定位是选择，鱼与熊掌不能兼得！资源和团队。走弯路。国际咨询公司的战略报告。完成的是大篇的数据分析，SWOT分析。我不知道的事情你也没有告诉我。
选择是决策。决策必须做到民主集中，因为，谁也无法现在就证明自己对未来的选择是适合的；而选择是取舍，取舍是要舍弃一定利益，并承担一定风险的。
波司登国际控股，品牌，主业，香港上市。其他的，高速公路，房地产，多晶硅，6，7十家一百多个亿资产，注册在上海。咨询公司建议搞齐各种金融牌照，做养老地产。
咨询公司：没给选择，或者就这么一种路。对公司是个伤害。
领导人人三大块：1，条件反射，靠自己灵感经验，2，感性区，通过逻辑判断，3，理性区，各种数据支持，推理等
在战略内部，管理上，不应形成机密，除非竞争企业的产品，数据等

2。为什么制定战略

战略对企业到底有何作用？
小企业需要梦想，大企业需要战略
创业初期，若规划好路线，开始起步，下一步都不可控，资源和条件等。而需要激情和创造，团队，为了这些去拼搏。
职业经理人自己有职业规划会和企业战略规划一起匹配发展的。
战略定义好的第一作用，知道未来清晰发展路径
二，资源投入到位，不能芝麻西瓜都要
三，要给职业经理人精神激励，看到愿景
企业的文化基因起作用
民营企业的传承，富二代。上市公司的盘子，创始人不愿看到自己公司不是自己的了，从清朝开始的世袭制影响，国外乔布斯占股份很少的。
以前老外认为海尔，华为都是小企业。
职业经理人这社会现象没有很好解决。
中国有能力有魄力的年轻人，年薪低，自己创业。
创业成功要素很多，不是凭智商的。
小企业遍地开花，不断洗牌，大企业就没有更替。
企业的性格基因，决定命运。演绎，创新，务实，呈现并形成团队力量。
暂时的，营销广告等，不持续。这些和战略脱节的。

3。如何制定战略？

波司登变革的管理框架 2006年
陈春华教授，唐骏讲课前，刚把这个图画出来
怎么思考，三个层面，战略层面，执行层面，文化层面
管理模式，2008年，比喻成汽车
方向盘，公司战略，决策系统
发动机，是业务体系，资本运营（并购），新兴业务
底盘，支持管理平台，
燃油，极致，激励，企业文化，思路，按易经来讲，职业经理体系是中流砥柱（特征，第一考虑是自身发展，所以有必要理解战略，二是高品质生活高效率工作，三是公平公正公开，激励，当成创业平台，公司文化根据职业经理人重新塑造），下地是操作层面，比较稳定。上是天，老板，会变。
劲霸男装老总，想让我帮他理顺，但我在职。管理出问题，对企业伤害很大
企业文化，开始是按照老板性格，形成。人才文化，品牌文化等。
2010年，经营管理模式
3＋1 战略定位
3 ＋ 2 业务流程商品链，市场链，供应链，拆成很多流程
3＋6管理平台，决策体系，授权体系，监控体系
服装，款式，买手，国际设计商。如果淘宝网，把流行要素找出来，再加版式，生产
解决两个问题，我们也有家族企业能做大。
IBM请郭士纳出山，他第一个要求，重组董事会。中国就难。
中国缺乏战略管理。顾问公司只给战略规划和报告。
2012年，之前只解决短期问题，波司登12345企业管理模式
1个核心 core，只一个群体
2个基因，DNA，领导决定团队的作风，李云龙，卓越绩效管理模式，融会贯通，中国企业任何一家企业都可做副总裁，先领导，再文化
3大定位，Position
4大规范 Standard
2012年，3＋1战略管理模型
什么样的逻辑思维有什么样的战略方案出来

What Why Can Level How When Whom
一个个珍珠 VS 串起一串
波特五力，第六力，英特尔总裁提出，外部协力，外部对我们有影响的因素
战略分析，使用一些科学工具，
定位里面，三化，其一国际化
真正做到国际化的公司，质量专家只认为两个，华为和好孩子
解析出支撑点，和标准
在组织内拔高到一定程度
服装业什么程度，三年前，李宁花3亿把库存买下来，牌子全部减掉，现金流负，但经营报表很好。海澜之家董事会买下十几亿库存，后来也不知怎么处理掉了就。后来李宁外面的库存也不要了。
3年一轮的战略周期，解决的问题，部署。
一直有战略这个部门，并且核心
测量，分析，改进的管理方式
未来，部门，项目，还是战略管理都可以用上面的方式
无论是试题还是咨询公司，最难的是管理测量，没有任何一种有效的绩效测量考核体系，岗位测评没有标准。
量化，考核，客观，有效，可实施，长久
SWOT，不要太相信，只是理清思路
在战略定位下，做战略规划，和好的战略管理
魂魄：企业精神是魂，核心价值观是魂，魂：企业生存和发展的人生基石。魄：企业从优秀走向卓越的保证。
战略决定企业未来发展方向和程度，这个图不是我一个人完成的
为了让大家容易理解，看手掌
生命线是事业线的基础；事业线是生命线的延续；
魂魄是生命线，企业文化；事业线是战略
个人，生命线是一种性格基因（阳光）。事业线是职业规划。
将企业和职业人的生命线和事业线合起来
总结：
战略规划设计师，员工形式，出个战略规划报告。
第一步，战略定义的理解
第二步，企业的需求，企业要，我做才有价值。
第三步，从系统管理理解，先指导思想
落地的战略规划报告框架：
1 － 10
5，业务结构：令世人尊敬的
6，目标规划
7，组织机构
8，战略推进进度
9，战略风险分析及控制
10，战略激励方案，项目的头最重要
想个办法说服老总，激励员工，开营销大会，就有千万富翁。
性格决定命运，态度决定一切。
列框架，让老板看懂，容易去推进。
具不具备成功的性格。内方外圆。内是性格，外是处事方法。
中国是政治经济学，比如领导就会拍马屁，啥事不干。
结合实践，理出属于到自己的东西，从理论到实践，在回馈，若干个轮回。就哦了。
理论家，实践家。
愿意为大家的事业添加一笔
整合资源捞钱，利用品牌，拿工业用地，养好，再置换。
以后主要向金融板块发展
三个板块，三个儿子，金融，房地产，服装，其他可以处理的