个人理解企业文化存在于不同的“层次”上人工饰物、价值观念、深层假设企业文化的本质是大家共同习得的使企业得以良好运转的信念和价值观企业文化的核心内容往往是内隐、不可见的企业文化本身并没有对错、好坏之分。想要理解企业文化的意义和价值就必须考虑到企业未来的发展方向及其所处的外部环境沙因为什么你的企业文化做了半天却还是流于表面沙因为什么你的企业文化做了半天却还是流于表面许多管理者投入大量精力建设企业文化然而看似完备的制度与响亮的价值理念却始终未能真正融入企业经营和员工日常行为。问题究竟出在哪里不妨来看看“企业文化理论之父”埃德加·沙因提出的组织文化三层次模型。企业文化的三个层次我们在理解企业文化内涵时可能面临的最大危险就是将文化想得过于简单。提到企业文化人们很容易想到的就是“我们企业中的做事方式”“我们公司的礼仪或仪式”“公司内部的工作氛围”“奖酬体系”“我们秉持的基本价值观”等内容。这些都是企业文化的人工饰物但是就企业文化的实质来看这些都称不上真正的企业文化。理解企业文化内涵的一种更好方式就是我们要意识到企业文化存在于不同的“层次”上并且我们还必须更好地理解和管理那些较深层次的文化内容。企业文化的层次逐渐由外在可视水平向内隐不可视水平过渡。层次一人工饰物当你进入到某一企业内部时人工饰物是最容易观察到的文化层次即你在企业内部的所见、所闻与所感。回想一下你曾经去过的餐馆、酒店、商店、银行或汽车经销处留意他们的建筑风格、内部装修和人际氛围特点根据他们对待你的方式及他们自己相互交往的方式了解得来以及你对这些特点相应的情绪反应。你很快就会发现不同企业的行事风格是截然不同的。例如在数字设备公司员工经常会开会讨论办公区域看不到围墙或关闭着的门大家衣着休闲企业内部到处弥漫着一种紧张感你能感受到大家工作的快节奏。而在汽巴-嘉基公司却恰恰相反一切都是那么地正式。所有办公室的大门紧闭员工之间没有交谈大家穿着都很正式你能明显地感受到工作的谨小慎微和慢节奏。作为一名顾客或者新员工你可能喜欢上述两家企业中的一家而不喜欢另一家你可能会告诉自己这两家企业拥有完全不同的文化。不过在做出这一判断时你必须要非常谨慎因为你现在能够确定的只是这两家企业拥有不同的自我呈现方式和成员之间相互交往遵守的不同规则。而对于这一切究竟意味着什么你却并不知晓。换句话说在人工饰物这一层次上企业文化的内容确实非常明确并且具有即时的情绪影响力。但是事实上你并不清楚企业员工为什么会以当前的方式行事该企业为什么会形成现在这样的组织结构。仅仅在企业内部闲逛和观察你无法真正理解该企业的文化究竟是什么。即使看到的内容极其相似你也并不清楚他们是否具有同样的意义。这就好比埃及的金字塔和中美洲的玛雅金字塔二者都是金字塔可是代表的含义却相差甚远。要想真正理解企业文化的内涵你必须与企业内部的人进行深入交谈并请他们解答你在企业内部的所见所感方面的困惑。这就将你对企业文化的理解引入到了一个更深的层次上。层次二价值观念将自己想象成一名新员工或管理者同时有来自两家不同企业二者之间的差异就好比数字设备公司与汽巴-嘉基公司一样的工作机会可供选择。你是否应该选择那家前台大厅和安保程序让你感觉特别舒适的企业基于你所观察到的人工饰物和行为方式你是否对两家企业的文化有了充分的了解,或者是还需要更深入的解读更深入的解读也意味着你需要询问一些与企业信奉的价值观有关的问题——他们为什么这么做为什么数字设备公司要为员工提供开放的办公场所而汽巴-嘉基公司却将员工关在封闭的办公室里面要想深入地理解企业文化就必须回答这些问题尤其是那些观察到的人工饰物让你感到困惑或与你自己的期望不一致时更是如此。为了实现这一目标你需要找到一些能够解答你困惑的内部人士。人类学家称他们为“线人”与他们的交流是解读企业文化的重要依据。开始提问时你首先了解到的就是每家企业都拥有其特定的价值观正是这些价值观营造出了企业当前的形象。在数字设备公司你会被告知他们信奉团队合作即如果不让每位成员发表自己的观点并争取那些决策执行的支持就不可能做出好的决策。因此必须在其内部创设一个便于员工之间彼此交流沟通的工作环境。甚至还会有人告诉你这些价值观直接源自公司的创始人肯·奥尔森。在数字设备公司的发展过程中奥尔森曾经一度禁止给办公室装门。在公司大家开会时气氛自由随性讨论非常热烈。当然你也可能会收到一些文件、手册或几页文稿之类的东西这些材料描述的是企业的价值观、行为准则、伦理规范和发展愿景。同时你还会被告知这些材料反映了他们的基本价值观包括正直诚信、团队合作、客户导向、产品质量等等。在惠普新员工会收到一本介绍“惠普之道”的小册子。在汽巴-嘉基公司你会被告知未经深思熟虑的决策不会是好决策。并且他们还重视员工的隐私强调“三思而后行”。你可能听说过这样的做法非常必要因为技术工作的实质就是严谨的个人研究并且思考是做出好决策的唯一途径。因此汽巴-嘉基的所有的会议都很正式会议内容几乎清一色都是上级宣布已经做好的决策及下级接下来需要完成的任务。在汽巴-嘉基你一样也会收到各种各样旨在介绍企业价值观念和管理原则的材料。只是你会感到惊讶的是汽巴-嘉基的价值观清单上列举的很多内容与数字设备公司价值观清单上的内容几乎一模一样。汽巴-嘉基公司同样提倡客户导向重视团队合作、产品质量及正直诚信等。在信奉的价值观上拥有如此多相似之处的两家企业怎么会在工作场所的布置和行事风格方面截然不同呢当然你也可能会注意到在价值观清单上列举的那些内容与自己实际观察到的行为似乎并不匹配。例如这两家企业都视团队合作为自己信奉的价值观但是二者却都是高度个人主义的都鼓励员工之间相互竞争并且也都设置有完全个人导向的奖励体系。如果曾经通过大众读物了解过很多企业文化相关的内容你现在可能忍不住要对这两家企业做一下归类了。显然汽巴-嘉基公司似乎可以被视作一家“命令-控制”型企业而数字设备公司则似乎可以被归为一家更扁平化、网络型的企业员工在这样的企业中能够体验到授权感。同样地基于过去的经验和价值观你可能会对这些分类标签产生不同的情绪反应。因此为了调和自己观察和听说到的内容的差异你现在必须对企业文化的内涵进行更深层次的挖掘。在企业内部观察的时间越长提出的问题越多你所了解到的企业信奉的价值观与其外显行为之间的不一致也就更明显。例如虽然数字设备公司和汽巴-嘉基两家企业都信奉客户导向的价值观但是他们的产品却都不易于顾客理解和使用同时他们的员工看起来似乎也并不是特别礼貌和具有服务精神。有一些更深层次的思想或观念在主导外在的行为。这些更深层次的思想或观念可能与企业信奉的价值观一致也可能不同。这些不一致告诉我们是更深层次的思想或观念推动了外显行为的产生。这些思想或观念可能与组织倡导的价值观和原则是一致的也可能并不一致。如果想要真正地理解企业文化你就必须去破译这些更深层次的文化密码。层次三深层假设要理解这一更深层次的企业文化你必须用一种历史的视角来思考企业。纵观企业的发展历史究竟是创始人和关键领导者的哪些价值观、信仰和经营理念使组织走向了成功回想一下企业不正是那些最初将自己的价值观、信仰和经营理念灌输给被雇佣的个体或小团队所创建的吗如果创始人的这些价值观和经营理念与企业所处的发展环境不适应企业就不可能取得成功自然也就不会发展出相应的企业文化。不过我们可以设想一下就以数字设备公司的创始人肯·奥尔森为例他相信如果想要做出好的决策并将其贯彻执行就必须对所有的决策进行充分辩论并争取得到大家的支持还要通过强力推行这种工作方式创造出一系列成功的产品。之后他就可以吸引并留住那些持有相同信念的人。如果他们通过这种方式能够继续成功地生产出受市场欢迎的产品和服务这些信念和价值观就会逐渐地被大家广泛接受并视作理所当然的做法。同时这些信念和价值观也会逐渐成为他们有关世界本质及如何取得成功等问题的深层假设。随着数字设备公司的持续成功和壮大这种深层假设也会变得越来越牢固。通过分析数字设备公司的企业文化你还会了解到其他两方面的因素。肯·奥尔森是一个美国人同时也是一名在麻省理工学院林肯实验室成长起来的电子工程师。他带给数字设备公司管理层的很多价值观和经营理念都反映了美国的基本价值观、喜好公开辩论的学院派作风以及电子工程和计算机设计领域的技术现状。当时没有人知道在交互计算领域究竟什么是可行的因此相互辩论是远比权威独裁更好的解决问题的方法。而实验和内部竞争则适合于新技术的开发。而在汽巴-嘉基公司创始人是几位来自瑞士和德国的化学家他们的研究领域是染料和农业化学品。与电子工程不同化学是一门更加重视等级观念的科学开展化学实验时必须格外小心谨慎以避免失误引发危险。在化学领域个人的创造性思维甚至要比群体讨论更加重要那些具备更丰富知识和经验的研究者往往更受重视和信任。一家纪律严明、执行高效的企业同样会吸引喜欢纪律和秩序的人员加入。相应地当取得成功以后他们也会理所当然地视等级分明、遵守纪律和秩序为在化学和基础研究领域运营一家高效企业的唯一途径。可见不管是在哪个案例中只要了解该企业所在国家、所在行业的核心技术以及创始人的人格特征我们就能够实现对该企业文化本质的“解读”。企业文化的本质是大家共同习得的使企业得以良好运转的信念和价值观因此能够得到大家理所当然、不加质疑地接受和认可。并且随着企业持续地获得成功这些信念和价值观会逐渐成为所有成员共享的默认假设而发挥更大的作用。需要记住的一点是这些理念是所有成员共同学习的结果。一开始它们只是存在于企业创始人和领导者的头脑中。只有当企业的新成员逐渐意识到正是这些信念、价值观和经营理念引领着企业走向成功并且当这些信念和价值观必定“正确”时它们才能得到所有成员的认可并且深入人心。如何定义企业文化“企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层假设的集合它们在群体中运行良好、有效因此被群体传授给他们的新成员并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。”人们日常行为的真正驱动力源自其对客观现实是什么以及应该是什么的认识还有在此基础上习得的深层假设。其结果是让大家熟知了“我们在这里的做事方式”。但是如果没有外界的帮助即便是企业中的员工也无法重建其日常行为所依赖的深层假设。他们只知道这是正确的行事方法并且自己需要依靠这种方法。生活也因此而变得可以预测和有意义。你如果真正理解了这些深层次的假设就会很容易明白它们是怎样引发了你在企业内部所观察到的那些行为表现。但是你却不能从观察员工行为反过来对其背后的深层假设进行推论。因此如果你确实想要了解一家企业的文化就必须深入其中开展系统的观察并与该企业的员工进行深入交谈以帮助自己了解该企业文化中的深层假设。企业文化定义的启示上述这种理解企业文化的思路可以带给我们很多重要的启示。其一你开始认识到企业文化之所以如此稳固且难以改变是因为它代表着一个群体对于那些支撑群体获得成功的思维、感觉及认识世界的方式的学习积累过程。其二你认识到企业文化的核心内容往往是内隐、不可见的。员工很难向外人描述自己所在企业的文化究竟是什么。这就好比如果鱼儿可以说话它也很难告诉你水到底是什么。认识到这一点很重要因为它有助于我们理解为什么仅仅通过以询问员工的行为表现和价值观念为主要特点的调查或相关技术是难以对企业文化进行评估和量化的原因。此外你也开始认识到企业文化本身并没有对错、好坏之分。想要理解企业文化的意义和价值就必须考虑到企业未来的发展方向及其所处的外部环境。从大众读物中了解到的一般观点诸如更注重团队合作、创建学习型组织及给员工授权等除非他们背后的深层假设能够与企业所处的环境条件相适应否则这些所谓的“新价值观”将不会有任何效果。在某些市场环境和技术领域中团队合作与员工授权确实很重要甚至是企业持续获得成功的唯一路径。而在另一些市场环境和技术领域中严格的纪律和高度结构化的人际关系却是企业获得成功的先决条件。正如数字设备公司一开始的成功和最终的失败所呈现的那样这个世界上并不存在所谓绝对正确或者最好的企业文化。这一定义带给我们的另一个启示就是企业文化是由一系列相互联系的经营理念组合而成的“模式”。人们很容易就想到从某一企业的文化中找到一个或两个关键的经营理念然后据此给该企业的文化贴上一个标签。就像我们将数字设备公司的文化命名为“网络型文化”而将汽巴-嘉基公司的文化命名为“命令-控制型文化”一样。这些标签很容易让我们忽略掉那些对理解企业文化同样重要的其他文化元素。因此有关企业文化的描述应该是一个多维度的结构。企业文化的这种多维性在评估某一文化的优、劣势时将变得尤为重要。当企业文化中的某一维度被证实已经变得无效并且需要改变时我们也必须清楚怎样保留那些仍然有效的文化要素以及它们可以在文化变革中发挥怎样的积极作用。