上一节我们讲了工人和班组长为什么不用系统。这一节我们往上走一层说说运营人员。一个运营总监的困惑我的朋友老李在一家连锁企业做运营总监。干了十几年从店长一步步升上来的。他懂业务。门店里那点事没有他搞不定的。哪个品类的货该备多少哪个季节该做什么活动哪个区域的客户有什么特点——他门儿清。公司要做数字化让他牵头。他也认同也觉得该做。但做着做着他发现一个问题他正在做的事情是在把自己干掉。运营到底是干什么的先说说运营是干什么的。在很多传统企业里运营部门的核心工作就是做决策。进什么货运营说了算。定什么价运营说了算。做什么促销运营说了算。哪个店业绩不好派谁去救火还是运营说了算。这些决策的依据是什么是经验。老李做了十几年他知道A区域的车主喜欢什么品牌知道B区域的修理厂什么配件走得快知道C季节哪个品类会爆。他的工资、他的地位、他在公司里的存在感都来自于这些经验。经验就是他的价值。经验就是他的权力。现在公司要做数字化要建一套运营系统。这套系统要干什么要把老李脑子里的经验写成代码变成算法然后让系统自动做决策。老李怎么想他自己的话有一天晚上老李喝了点酒跟我说了实话。他说“我知道公司要发展靠我一个人不行。但我干了十几年这些东西是我一点一点摸索出来的。踩了多少坑赔了多少钱熬了多少夜才有的今天这点本事。”“现在让我把这些东西全交出来写成代码然后系统替代我。那我算什么”“我不是不想交。但我交了之后我的价值在哪公司还怎么看我我还怎么带团队”他说这些话的时候不是愤怒是迷茫。他不是不想配合。他是不知道自己配合完之后自己该干什么。这不是个例老李不是个例。我跟很多做运营的朋友聊过发现大家都有类似的困惑。一个做了八年采购的朋友跟我说“公司要上自动采购系统让我把供应商评估的规则写出来。我写了。系统上线了。然后我发现系统比我自己下单还准。我心里说不上是什么感觉。高兴吧好像有一点。但更多的是一种‘我好像没用了’的失落。”一个做了十年市场活动的朋友说“公司要建用户画像系统让我们把经验规则输进去。我们配合了。系统跑起来之后ROI比我们人工做的高了30%。领导表扬了但我们团队的人心里都很慌。我们就在想下一步是不是就不需要我们了”这些人的抗拒不是因为懒不是因为笨是因为系统越强他们的存在感就越弱。一个经典的说法关于这个问题管理学家彼得·德鲁克有一个经典的说法。他说一个组织应该像一支交响乐团。指挥知道每个乐手该做什么乐手也知道自己的位置。系统就是那个“乐谱”。有了乐谱换了乐手曲子还是一样好听。德鲁克把这个叫做“组织的知识基础”。他说一个组织最重要的资产不是它的厂房和设备不是它的现金和存款而是它所积累的知识——那些知道“如何做好一件事”的知识。德鲁克的洞见是这些知识不应该只存在于个别人的脑子里。它应该被提取出来被记录下来变成组织共有的资产。他说的就是这件事。但德鲁克也承认这件事做起来极难。因为“提取知识”本身就是一种权力的转移。那些掌握知识的人不会轻易交出来。他自己没有给出很具体的解决办法。他只是把问题提了出来。他明白这件事本质上不是技术问题而是权力和利益的转移。运营人员真正的恐惧运营人员的恐惧其实有三个层次。第一个层次被替代的恐惧。这是我刚才说的。系统越来越聪明人工运营的空间越来越小。原来需要十个人做的事系统上线后可能只需要两个人。那剩下的八个人去哪第二个层次价值被稀释的恐惧。就算不被裁员运营岗位的价值也在发生变化。原来一个资深运营人员靠经验就能拿高薪。现在系统决策越来越准人的经验价值在下降。公司凭什么还给你高薪第三个层次职业身份的迷失。这是最深层的恐惧。很多运营人员干了十年、十五年他们的身份认同就是“我能做决策”。现在系统替他们做了决策他们的新身份是什么他们不知道。这三种恐惧叠加在一起结果就是他们会找各种理由不让系统真正跑起来。不是“系统不准”——系统可以调。不是“行业特殊”——再特殊的行业也有规律。真相只有一个用系统替代自己对他们来说就像是在为自己举行一场缓慢的葬礼。一个对比我们来看瑞幸是怎么做的。瑞幸从一开始就没有“资深运营人员”这个概念。因为所有的运营决策从第一天起就是系统在做。没有人经历过“把经验写成代码然后替代自己”这个过程。这就是从零开始的好处。没有历史包袱没有既得利益者。但这也是传统企业最无奈的地方。你有历史包袱。你的运营人员干了十年你不能让他们明天就走人。你也不能指望他们兴高采烈地配合你建一个系统来替代自己。那怎么办可能的方向这个问题没有简单的答案。但我见过一些企业尝试了相对可行的做法。第一种做法不替代升级。把资深运营人员的角色从“做决策”升级为“管系统”。原来的工作是“判断备什么货”新的工作是“判断系统为什么这么决策、有没有偏差、怎么调优”。这不是降级是升级。从“手”变成了“眼”。收入不一定降甚至可能升。第二种做法不替代所有人只替代一部分。有些企业会保留一个“人工干预”的通道。大部分决策由系统做但系统可以提出“需要人工复核”的标记。这些标记会进入一个队列由资深运营人员定期处理。这种做法承认一点在某些复杂场景下人的判断暂时还有它不可替代的价值。同时它也把这些人的经验变成了优化系统的燃料——当系统发现人的判断和它的结论不一致的时候这种不一致本身就是最好的迭代机会。第三种做法用增量来创造新的、更有价值的工作。让运营人员从日常的、重复的决策中解放出来去关注那些更有挑战性的事情创新、跨区域协同、特殊场景的解决方案设计等。这些事情系统暂时还做不了。道理其实不难道理大家都懂。但“道理”解决不了“感受”的问题。感受到被威胁、被替代、价值被剥夺——这些感受是真实的。你没办法用一串逻辑去说服一个人放弃生存的担忧。你能做的是给他一个清晰的方向你往哪里去你的前途在哪里你的收入会不会受影响。如果他看不到“往哪里去”他一定会停在那里不动。或者他会成为你数字化转型路上最大的阻力。运营团队是数字化转型的关键支点。如果他们不配合系统再厉害也跑不起来。