月底了又到了财务人最怕的预算编制时刻。说实话你之所以怕做预算、总觉得做不好根本原因还是流程出了问题。预算编制本身是一套严谨的管理流程是有方法可循的。今天我会按照最基础的六个步骤一步步教你把预算编制做好、做对。如果你还不清楚预算编制该怎么做那这篇文章值得你认真看看。怕你转头就忘我把预算编制分析资料包也一并整理好了。里面有六个步骤对应的流程模板、各部门预算表格以及预算和风控等场景的应用方法都是日常用得上的东西。六个步骤加上这套资料边学边练预算编制就没那么难了。需要的免费自取https://s.fanruan.com/ytpt9复制到浏览器打开一、锚定方向一切预算编制的起点必须是目标。但这个目标不是财务说多少就是多少的。它必须立足于公司的整体战略定位公司未来往哪个方向走是追求规模增长还是纯利润是守住现有基本盘还是要开拓新战场。这些选择决定了目标的基调。要定好目标得从内外两个维度来考量。对外要看市场环境和行业趋势。公司所处的赛道是快车道还是平台期竞争对手明年可能会有哪些动作这些判断直接影响目标该定得激进还是稳健。对内要盘点好自己的资产家底。如果公司打算扩张你得敏锐地判断现金流能否支撑现有团队的能力是否匹配新业务用过来人的经验告诉你忽略内部资源能力定出来的目标往往撑不过第一季度。所以预算目标的确定一定是管理层牵头、业务和财务共同参与的结果。财务负责历史数据分析和财务可行性测算业务负责市场洞察和业务逻辑。这样最终形成的目标应该是一个既有挑战性、又有现实基础的数字它是公司战略的下一个落脚点。二、协作沟通目标定了接下来怎么分解很多公司嫌麻烦直接简单粗暴地分摊。比如收入增长20%那干脆就每个事业部都增长20%。听着是不是很熟但这是最偷懒、也最无效的方式。真正有效的目标分解要做到上下结合是一个反复沟通、共同制定计划的过程。公司层面只是给出目标和资源框架的指引比如总的费用率控制范围、新业务投资额度等。然后业务部门需要根据这个框架制定出自己达成目标的详细行动计划。关键是这个计划不能是业务部门自己闭门造车。财务和预算管理部门要深度参与进去一起评审业务计划的合理性和财务影响。比如销售部门说增加20%收入需要多投入30%的营销费用财务就需要问这个投入产出比基于什么测算历史上类似的投入效果如何很多业务部门这时候会觉得财务在故意找茬。其实财务的本意是帮他们把计划做得更扎实。要想让沟通更顺畅可以借助FineBI这个商业智能工具搭建的业财分析看板把历史业绩、同行水平、费用效果等关键数据变成直观的图表。业务一眼就能看明白自然不会再质疑。三、分级编制经过充分沟通各部门对自己的目标和行动计划清晰了就可以开始编制自己部门的详细预算草案了。这就是分级编制它的核心原则是谁花钱、谁负责、谁编制。销售根据市场活动计划制定比如大型推广次数、每个季度的渠道投放预算、销售团队的人员配置等生产根据生产计划来编包括原材料采购量、生产线排期、人工成本等财务提供工具、模板和方法支持确保大家用的口径和规则是一致的比如差旅标准、折旧政策等这里要掌握好业财协同的度不能越俎代庖去帮业务部门定规矩。这样做的好处很明显。一是预算更贴近实际因为身处一线的人员最清楚业务需要多少钱。二是责任明确预算编制的过程本身就是部门负责人对资源需求进行深思和承诺的过程为后续的考核和执行奠定了基础。你想想如果预算全是财务代编的业务部门完全可以不认账到时候你这预算计划就等于白做了是不是这个理四、层层汇总各部门的预算草案都提交上来后就进入汇总阶段。有人说汇总不就是把所有数字加起来吗不是的这是一个逻辑校验和整体平衡的过程所以只有财务部能做。财务需要把销售预算、生产预算、采购预算、研发预算、人力预算等费用统筹整合起来检查内在逻辑是否自洽。举个例子还是新品的事儿。销售预算说要大力推广新品销量预测很高那生产预算的产能安排跟上了吗采购预算的原材料备货和付款周期对现金流的影响又在现金流预算里充分体现了吗这些问题恐怕只有财务才能统筹解决。这个过程中很可能发现矛盾和缺口。比如所有部门的资金需求加起来远远超过了公司融资能力。那问题就暴露出来了必须在公司层面进行决策是削减某些开支还是调整融资计划逐级汇总的核心价值就是通过数据化的方式提前暴露出计划中的冲突和不切实际之处让我们在真正花钱之前还有机会调整。五、统筹平衡资源总是有限的但想要钱的地方很多。汇总暴露出的矛盾必须通过全面平衡来解决。这是预算编制中最核心也最考验管理层智慧的环节。全面平衡就是要在公司整体目标之下对各部门、各项目的资源需求进行优先级排序。哪些是战略性投入必须保障哪些是可以暂缓或削减的这需要管理层基于公司整体利益最大化来做出权衡和决策。有时候甚至可能需要回过头去调整最初设定的目标。很多财务排斥预算编制根源就在这里。这个统筹平衡通常超出了财务的范围必须由公司拥有决策权的管理层比如预算管理委员会来拍板决定。那我们财务能做的就是清晰地呈现不同资源分配方案下的财务结果为决策提供依据。如果手头有FineBI这样的数据分析工具这部分工作就方便多了。想要展示营业收入、毛利率、净利润、现金流这些指标直接拖拽就能生成趋势图和对比图。管理层看起来直观省事财务也节省了做表的时间两边都轻松。工具我放在文末需要自取https://s.fanruan.com/5l75w复制到浏览器六、批准授权经过多轮打磨、平衡确定的预算方案还得履行最后一道正式手续报请公司最高权力机构审批并以正式文件下发。这一步至关重要它赋予了预算管理的权威性。预算被批准意味着公司正式授权管理层在接下来的一年里可以按照这份计划去动用资源。随后这份预算要分解到各个责任中心成为他们日常运营和费用支出的依据。这就意味着预算编制必须有配套的授权体系。在预算内的开支不同层级的管理者有什么样的审批权限超预算或预算外的支出申请流程又是什么这些规则必须在预算下达时同步明确。没有清晰的授权预算执行起来就会乱套刚性也就无从谈起。写在最后说到底预算编制这六大步骤是一个将公司战略转化为具体行动和资源分配计划的完整流程。预算编制不要求做出多么精确的预测重点是通过这个过程促成公司上下对未来目标的共识。把这六步走扎实了预算编制才能真正变成管理的工具。希望这篇文章对你的预算编制思路有所帮助。