点赞 为热爱充电| 关注 为同行导航收藏 为价值存档| 评论 ✨为共鸣发声目录1.PMBOK的发展1.1 PMBOK第七版-12项项目管理原则1.2 PMBOK第七版-8大项目绩效域2.项目基本要素2.1 项目基础2.1.1 什么是项目2.1.1 促成项目创建的因素2.1.2 项目成功的标准2.1.3 项目可宣告结束的情况2.2 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系2.2.1 项目、项目集和项目组合2.2.2 组织级项目管理和战略2.3 项目内外部运行环境2.3.1 组织过程资产2.3.2 组织内、外部的事业环境因素2.4 组织系统2.4.1 治理框架2.4.2 管理要素2.4.3 组织结构类型2.4.4 项目管理办公室PMO类型2.5 项目管理和产品管理 感谢有你我的创作才更有意义1.PMBOK的发展PMBOK项目管理知识体系Project Management Body Of KnowledgePMBOK是由美国项目管理协会Project Management InstitutePMI开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系。包含对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。最新是第7版目前考试考的第6版。对比维度PMBOK第六版PMBOK第七版核心理念过程导向 (Process-oriented)关注“如何做”提供完成项目管理的具体流程、工具和技术。原则导向 (Principle-based)关注“关注什么”和“为什么”提供指导思想和行为准则更具灵活性。核心结构5大过程组、10大知识领域、49个过程12项项目管理原则、8大项目绩效域关键要素ITTO (输入、工具与技术、输出)每个过程都通过详细的ITTO进行描述强调规范性。模型、方法和工件不再拘泥于过程而是提供近200项可灵活选择的模型、方法和工件供项目经理裁剪使用。对敏捷的整合将敏捷相关内容作为附录或补充材料主要仍以预测型瀑布生命周期为主。全面整合敏捷将敏捷思维和原则融入核心框架强调根据项目环境裁剪 (Tailoring)方法包括预测型、敏捷型或混合型。聚焦点聚焦于完成项目活动产出可交付成果。聚焦于最终为组织和相关方创造、实现并保持价值。PMBOK第六版的5大过程组、10大知识领域、49个过程这里不展开了。PMBOK第七版的12项项目管理原则、8大项目绩效域是1.1 PMBOK第七版-12项项目管理原则后续内容4会详细提到。1. 成为勤勉、尊重和关心他人的管家2. 营造协作的项目团队环境3. 有效地与干系人互动4. 聚焦于价值5. 识别、评估和响应系统交互6. 展现领导力行为7. 根据环境进行裁剪8. 将质量融入过程和可交付物中9. 驾驭复杂性10. 优化风险应对11. 拥抱适应性和韧性12. 为实现目标而驱动变革1.2 PMBOK第七版-8大项目绩效域这在后面的文章会详细介绍。绩效域定义与关注点通俗解释1. 干系人 (Stakeholders)涉及与项目干系人进行有效互动建立积极关系。关注干系人的参与、满意度和沟通。让相关的人都满意别让人在背后“捅刀子”。2. 团队 (Team)关注打造高效的项目团队文化、领导力和环境。涉及团队建设、技能提升、领导力行为和团队氛围。让团队有战斗力状态在线不“躺平”。3. 开发方法和生命周期 (Development Approach and Life Cycle)确定最适合项目的开发方法如预测型、敏捷型或混合型和项目生命周期。关注方法的选择、阶段划分和交付节奏。想清楚活儿怎么干是像盖楼一步步来还是像创业试错着来。4. 规划 (Planning)组织、协调和优化项目工作规划是渐进明细且持续进行的。关注计划的制定、调整、沟通和执行。有靠谱的计划而且计划要随时更新不是做完就扔墙上的。5. 项目工作 (Project Work)建立流程和管理实物资源使团队能高效、有效地开展工作。关注工作流程、资源管理、采购和过程改进。让日常工作顺畅资源到位不卡壳。6. 交付 (Delivery)聚焦于满足需求、范围和质量最终实现项目预期的商业价值。关注质量、范围、时间、成本和客户满意度。按时交出好东西真的解决客户问题。7. 测量 (Performance)评估项目绩效并采取适当行动以确保持续与目标保持一致。关注指标设定、数据收集、分析和决策。随时知道项目到底干得咋样别稀里糊涂的。8. 不确定性 (Uncertainty)识别和分析不确定性风险与模糊性建立项目的适应性和韧性。关注风险识别、应对策略、模糊性管理和适应性。应付各种突发状况别一有风吹草动就崩盘。2.项目基本要素2.1 项目基础2.1.1 什么是项目什么是项目就是为了做出独特的产品、服务或成果开展的临时性的工作。1独特的产品、服务或成果做出来的东西是独有的可能看得见、也可能看不见一个项目能产出一个或多个成果。2临时性工作项目有明确开始和结束时间不代表时间短就算项目结束成果也可能一直保留。3项目驱动变更做项目就是为了让现状发生改变达到新状态。4项目创造业务价值项目成果能给相关干系人带来实际好处。5项目启动背景项目可以在公司任何层级开展参与人可多可少少则一人多则一群人。2.1.1 促成项目创建的因素1符合法律法规或社会需求-----宏观层面2满足干系人要求或需求-----干系人层面3创造、改进或修复产品、过程或服务-----产品或服务自身的层面4执行、变更业务或技术战略------业务或技术层面2.1.2 项目成功的标准把项目效益管理计划做完。达到可行性研究里约定好的财务测量指标比如净现值、投资回报率、内部报酬率、回收期、效益成本比率。达到可行性研究里的非财务目标。让组织从 “现在的状态” 顺利转到 “未来的状态”。完成合同里的所有条款和要求。符合组织的战略、目的和目标让干系人满意。客户和最终用户接受度达标。把项目成果整合进组织的日常运营里。达到约定好的交付质量。遵守治理相关的规定。满足其他提前说好的成功标准比如过程产出率等。2.1.3 项目可宣告结束的情况1达成项目目标或不能达到目标2项目资金耗尽或不再获得资金支持3对项目的需求不复存在4无法获得所需的人力或物力资源5出于法律或其他原因终止项目等。2.2 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系2.2.1 项目、项目集和项目组合项目有三种管理模式独立管理、放在项目集里、放在项目组合里。项目集一组互相关联的项目、子项目集和活动统一协调管理目的是拿到单独管理得不到的收益。项目集不等于大项目。项目组合为了实现战略目标把项目、项目集、子组合、运营工作组合在一起管理。项目组合、项目集、项目、运营在某些情况下是互相关联的。项目、项目集正确地做事把事情做对、做好项目组合做正确的事选对该做的事符合战略 项目 vs. 项目集 vs. 项目组合对比维度项目项目集项目组合范围活儿是明确的有明确目标一开始大概知道要干啥边干边细化。活儿是一窝管着一堆相关的项目和子任务让它们互相补台一起把事做成、把好处拿到。活儿是一筐管着一堆项目和项目集但这筐里的东西不一定相关。筐里装什么看公司战略想往哪个方向走。变更尽量不变项目经理要管控变更别让计划乱套。拥抱变化项目集经理盯着整体好处该变就变只要能多捞好处。盯着风向项目组合经理看着外面环境变了就调整筐里的东西把资源往更重要的地方挪。规划把粗的变细项目经理把一开始模糊的想法一步步细化成可执行的详细计划。管好接口项目集经理用高层级计划盯着各个子项目之间的配合别打架。配好资源项目组合经理定好谁分多少钱、谁先干管好整个筐的沟通和流程。管理带团队干活项目经理带着一帮人把活干完。协调各组项目集经理不直接管每个项目的人而是协调各个项目确保整体好处到手。管资源分配项目组合经理管着钱和人决定哪个项目上马、哪个项目下马。监督盯进度质量项目经理盯着活儿干得咋样有没有按时交、质量行不行。盯整体进度项目集经理盯着各个子项目进展确保整体目标、预算和好处能实现。盯战略执行项目组合经理盯着资源有没有按战略分配、整体绩效咋样、风险大不大。成功标准交好货就行项目成功了 按时、按预算、按质量交出来客户满意。拿到好处才行项目集成功了 这一堆项目干完公司确实捞到了预期的好处比如市场占有率提升。投资赚了才行项目组合成功了 这一筐项目总的投资回报率不错帮公司实现了战略目标。 一句话比喻项目就是干一件具体的事比如盖一栋楼。项目集就是管好一堆相关的事让它们形成合力拿到112的好处比如盖一个小区含楼、绿化、配套。项目组合就是决定哪堆事值得干怎么分钱、分人让公司的投资回报最大化比如房地产公司决定今年是盖住宅还是盖商场。2.2.2 组织级项目管理和战略项目组合管理挑选合适的项目集 / 项目排定优先级保障资源和组织战略保持一致。项目集管理协调各组成部分管控相互依赖关系实现既定收益。项目管理让组织目标落地实现。2.3 项目内外部运行环境2.3.1 组织过程资产1过程资产工具、方法论、方法、模板、框架、模式或 PMO 资源。2治理文件政策和流程。3数据资产以往项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。4知识资产项目团队成员、领域专家及其他人员的隐性知识。5安保和安全设施访问、数据保护、保密等级、商业机密相关的程序与实践。2.3.2 组织内、外部的事业环境因素2.4 组织系统2.4.1 治理框架治理就是组织在各个层级通过制度、结构来明确、规范大家的行为。它是多方面的要考虑人员、角色、组织结构、政策并通过数据和反馈来做指导、监督。2.4.2 管理要素管理要素就是组织里关键职能部门和通用管理原则的内容包括明确部门、工作权限、岗位和职责遵守纪律、统一指挥、统一领导组织整体目标高于个人目标合理发薪酬、优化使用资源沟通顺畅在合适时间让合适的人用合适的材料做合适的事公平对待员工、保障安全、允许员工参与计划实施、保持员工积极性2.4.3 组织结构类型职能型、多部门、弱矩阵管预算的是职能经理项目经理和项目管理人员都是兼职。强矩阵、项目导向、PMO管预算的是项目经理项目经理和项目管理人员都是全职。项目经理审批权限高资源更容易协调到位。2.4.4 项目管理办公室PMO类型支持型 PMO只当顾问提供模板、最佳实践、培训、经验分享相当于项目资源库对项目管控很弱。控制型 PMO既提供支持又要求项目按它的制度执行对项目管控中等。指令型 PMO直接管理、控制项目对项目管控很强。2.5 项目管理和产品管理产品管理可以在产品生命周期的任何阶段启动项目集或项目用来支持创建、完善某个组件、职能或功能。最开始的产品本身就是项目集或项目的可交付物。产品管理主要有这三种形式产品生命周期里包含项目集管理产品生命周期里包含单个项目管理放在项目集内部进行产品管理 感谢有你我的创作才更有意义