点赞・能量加载| 关注・持续更新 收藏・方便回看| ✨ 评论・互动交流目录2.风险管理过程2.4 实施定量风险分析2.4.1 本过程含义2.4.2 输入输出2.4.2.1 输出风险报告更新2.4.3 工具与技术2.4.3.1 工具1不确定性表现方式概率分布图2.4.3.2 工具2模拟概率–总成本曲线图、S曲线2.4.3.3 工具3敏感性分析龙卷风图2.4.3.4 工具4影响图2.4.3.5 工具5决策树分析2.5 规划风险应对2.5.1 本过程含义2.5.2 输入输出2.5.2.1 输出1风险应对策略1.威胁的应对策略2.机会的应对策略3.整体项目风险应对策略2.5.2.2 输出2应急应对策略2.5.3 工具与技术2.5.3.1 工具1成本收益分析2.5.3.2 工具2备选方案分析2.5.3.3 工具3多标准决策分析2.6 实施风险应对2.6.1 本过程含义2.6.2 输入输出2.6.3 工具与技术2.7 监督风险2.7.1 本过程含义2.7.2 输入输出2.7.3 工具与技术2.7.3.1 工具1技术绩效分析2.7.3.2 工具2储备分析2.7.3.3 工具3审计 感谢有你我的创作才更有意义接前文。2.风险管理过程包括以下七大过程红框本文4~7。序号过程阶段1规划风险管理计划2识别风险计划3实施定性风险分析计划4实施定量风险分析计划5规划风险应对计划6实施风险应对执行7监督风险监督2.4 实施定量风险分析2.4.1 本过程含义做什么对已识别的单个项目风险和其他不确定性来源分析其对项目整体目标的定量影响。有什么用量化整体项目风险的可能性并提供定量风险信息来支持风险应对规划。一句话实施定量风险分析就是用量化方式分析单个项目风险为风险应对提供数据支持。不是所有风险、所有项目都必须做定量风险分析。是否要做看风险管理计划的规定。一般适合大型 / 复杂项目、战略重要项目、合同或主要干系人要求做的项目。一旦采用就要在项目全过程持续开展定量风险分析。2.4.2 输入输出2.4.2.1 输出风险报告更新实施定量风险分析过程输出的项目文件是风险报告的更新。整体项目风险评估项目成功的概率有多大项目结果可能波动的范围项目详细概率分析结果需要多少应急储备哪些风险对关键路径影响最大造成整体风险的主要原因单个项目风险优先级清单按影响大小排序列出威胁最大、机会最好的风险。定量风险分析结果的趋势风险变化趋势用来指导怎么应对。风险应对建议根据分析给出具体应对措施。2.4.3 工具与技术2.4.3.1 工具1不确定性表现方式概率分布图做定量风险分析就要建一个风险分析模型把单个风险和不确定因素放进去。如果活动的工期、成本、资源不确定时就用概率分布来表示大概会在什么范围波动。常见的概率分布图三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布、离散分布。单个风险可画成概率分布图或者在模型里做成概率分支写上它发生时间、影响多少钱。跟具体项目活动没关系的风险就用概率分支来表示最方便。2.4.3.2 工具2模拟概率–总成本曲线图、S曲线做什么用模型比如蒙特卡洛模拟把单个项目风险 其他不确定因素合在一起算它们对成本、进度的综合影响。有什么用将单个风险所有不确定因素一起算结果更真实。成本风险分析用成本估算做输入。进度风险分析用进度网络图 活动持续时间做输入。综合分析成本 进度一起输入。最后输出定量风险分析模型一套可量化的风险结果。一句话用蒙特卡洛这类模型把成本、进度的估算和不确定因素一起模拟得出项目整体的定量风险分析结果。定量成本风险分析的 S 曲线做完蒙特卡洛成本模拟后画出来的一条概率–总成本曲线图。用来判断项目有多大把握不超预算。横轴项目总成本纵轴达成这个成本的概率曲线形状像S所以叫 S 曲线2.4.3.3 工具3敏感性分析龙卷风图做什么找出哪些 单个风险或不确定因素对项目结果影响最大把项目结果变化和分析模型里的要素变化关联起来。有什么用能判断出对项目结果潜在影响最大的风险来源。一句话敏感性分析用来找影响最大的风险结果常用龙卷风图展示。龙卷风图2.4.3.4 工具4影响图做什么在不确定条件下做决策的图形辅助工具展示项目里的实体、结果、影响及其相互关系影响。有什么用把有不确定性的要素用区间或概率分布表示出来。一句话影响图用图形帮项目在不确定情况下做决策直观呈现各要素关系与不确定性。注影响图-----定量分析层级图气泡图-----定性分析。2.4.3.5 工具5决策树分析做什么用决策树在多个方案里选最佳方案不同分支代表不同决策或事件。有什么用计算每条分支的预期货币价值找出最优路径。一句话决策树通过分支与预期货币价值帮你选出最佳行动方案。决策树2.5 规划风险应对2.5.1 本过程含义做什么为应对项目风险制定可选方案、挑选应对策略并商定应对行动的过程。有什么用制定适配整体和单个项目风险的应对方法分配资源按需把相关活动加入项目文件和项目管理计划。一句话针对项目风险制定应对方案与行动、分配资源完善项目相关计划文件。步骤先识别、分析、排序风险再由风险责任人给重要风险制定应对计划。应对方案要匹配风险的重要性具有可行性、各方同意、专人负责。用结构化决策技术选最合适的应对策略也可以用非结构化。大项目要做风险应对策略的经济分析对比方案成本效益。策略无效或已接收风险发生时要制定应急计划。要注意次生风险它是应对措施带来的新风险。2.5.2 输入输出2.5.2.1 输出1风险应对策略风险包括威胁、机会它们的应对策略不一样。要先判断单个风险还是整体风险。要记细化展开1.威胁的应对策略策略名称通俗解释怎么做的核心逻辑一句话场景上报向上级甩锅发现这个威胁自己搞不定或者不在项目范围内就正式交给更高层领导去处理。交出去后自己就不再盯着了但会留在风险登记册。超出权限请领导拍板项目可能涉及侵犯其他公司专利项目经理不懂法直接上报给公司法律部和高层。规避绕着走改变原计划从源头上消除威胁或者彻底躲开它让风险不可能发生。消除根源彻底避开担心新技术不稳定导致项目延期决定改用成熟的稳定技术彻底消除技术风险。转移找背锅侠把风险应对的责任和后果通过合同或保险转嫁给第三方。但风险本身还在只是别人替你扛。让别人承担损失给关键设备买保险万一坏了保险公司赔钱项目组不承担经济损失。减轻打预防针采取措施降低威胁发生的可能性或者减少它如果真的发生所带来的影响。降低概率或影响软件上线前进行多轮测试和冗余备份就是为了减少出故障的可能以及出故障后能快速恢复。接受躺平认了对那些影响不大或实在没办法的威胁选择主动或被动接受。但通常要留一笔应急储备钱或时间万一出事好应对。承认存在准备预案项目进度留了10%的缓冲时间就是用来应对那些无法预料的微小延误的。2.机会的应对策略策略名称通俗解释怎么做的核心逻辑一句话场景上报向上级汇报发现这个机会很大但自己拍不了板或者需要公司级资源就正式提交给高层决策。超出权限请领导定夺客户突然问能否用一项公司最新的技术项目经理无权决定上报给产品委员会决策。开拓加大赌注主动配置最好的资源确保一定能拿下这个机会让收益最大化。确保到手为我所用为了抢占市场项目组决定抽调公司最强的技术大牛确保新产品能提前一个月发布。分享找合伙人自己一家吃不下或者合作能赚更多就拉拢第三方一起干利润分给别人一部分。合作共赢共同受益项目需要引入一项自己不擅长的AI技术于是与一家专业AI公司成立合资团队共同开发利润共享。提高添把火机会已经存在但还不够稳或收益不够大通过增加投入让它更可能实现或收益更大。提高概率或影响项目有可能提前完工为了确保这一点决定增加人手加班赶工把可能性变成现实。接受等着馅饼掉机会来了就抓住不来也不强求。不主动采取行动但保持开放态度。承认存在顺势而为项目预留了一笔备用金如果原材料降价就用多余的钱升级设备不降价也无所谓。一点补充开拓和提高的区别开拓是从无到有去创造一个机会或者确保一个不确定的机会必然实现提高是在机会已经有的基础上让它概率更高或收益更大。分享和转移威胁策略的逻辑类似都是找第三方但威胁转移是甩锅机会分享是分肉。3.整体项目风险应对策略策略名称通俗解释怎么做的核心逻辑一句话场景规避叫停或砍掉发现项目整体风险太大超过公司能承受的底线就果断叫停、缩小范围甚至直接取消项目。风险太高不玩了调研后发现技术根本无法实现继续做下去必然失败高层决定直接取消整个项目。开拓追加投资发现项目整体机会巨大收益远超预期就主动增加投入、扩大范围抓住这个大好时机。机会太好加注干政策突然放开市场窗口期出现公司决定追加投资把项目从试点直接升级为公司战略级项目。转移或分享找靠山或找搭档项目风险或机会太大自己扛不住或吃不下就引入第三方合资、外包、战略合作一起分担。自己搞不定找人分担海外项目政局不稳公司找当地大企业合资利润分一半但风险也由对方分担。减轻或提高调整优化不取消也不外包而是通过调整项目方案改范围、换资源、调进度来优化风险级别让它回到可控范围内。调整方案拉回正轨项目进度严重滞后整体交付风险大决定缩小第一阶段功能范围确保核心部分按时上线。接受认了正视明知道项目风险超出正常标准但因为战略意义重大如抢占市场、政治任务不得不继续推进并准备好应急储备。认了风险准备兜底为了抢占市场先机明知技术不成熟也要硬上公司高层同意预留一大笔应急资金和技术支援团队随时待命。一点补充整体风险应对和单个风险应对最大的区别在于整体风险关注的是项目的“全局生死”决策权通常在项目发起人或高层管理手中。这些策略名称虽然和单个风险的策略相同但操作层面完全不同单个风险是处理“树上的虫子”整体风险是决定“要不要砍这棵树”。2.5.2.2 输出2应急应对策略只在特定事件发生时才用的风险应对措施。如果风险有明显预警信号时提前定好满足什么条件才启动应对计划。定义并跟踪应急应对策略的触发条件比如没达到阶段目标、供应商重视度不够等。2.5.3 工具与技术2.5.3.1 工具1成本收益分析做什么把单个项目风险的影响用货币量化用风险影响级别变化÷ 应对策略实施成本判断风险应对策略的成本有效性。有什么用确定备选风险应对策略的成本是否划算、是否有效。一句话将风险影响货币化计算风险影响变化与应对成本的比值判断风险应对策略值不值得做。2.5.3.2 工具2备选方案分析略。2.5.3.3 工具3多标准决策分析做什么选择风险应对策略时要参考这些条件应对成本、预计有效性改变概率和影响、资源是否可用、时间限制、风险影响级别、对相关风险的作用、会产生的次生风险。有什么用综合这些条件选出合适的风险应对策略。一句话从成本、效果、资源、时间、风险影响、关联风险、次生风险等方面综合判断选择风险应对策略。2.6 实施风险应对2.6.1 本过程含义做什么按照之前定好的风险应对方案落地执行的过程。有什么用保证风险应对措施按计划落实到位管控好项目整体风险把单个风险带来的危害降到最低。一句话按计划执行风险对策管好项目风险、减少麻烦。2.6.2 输入输出2.6.3 工具与技术三种性质的风险应对2.7 监督风险2.7.1 本过程含义做什么在项目整个过程中持续盯着风险看之前定的风险对策有没有落地、跟踪已知风险、发现新风险、判断风险管理到底管得好不好。有什么用让项目上的所有决策都基于当前最新的整体风险和单个风险情况来做不瞎拍板。一句话全程盯紧风险、更新风险信息确保项目决策都靠谱。在项目做的过程中持续监督风险检查这 9 件事之前定的风险应对措施管不管用项目整体风险 变大还是变小了之前识别的单个风险是否解决了有没有冒出新的单个风险现在的风险管理方法还合不合适当初做项目的前提假设还成立吗大家有没有遵守风险管理政策和程序成本、进度的备用钱 / 备用时间要不要调整现在的项目策略还顶不顶用2.7.2 输入输出2.7.3 工具与技术2.7.3.1 工具1技术绩效分析做什么在项目执行过程中将实际取得的技术成果与计划中的技术成果要求进行对比、核查。有什么用及时发现技术层面的执行偏差评估技术工作是否按计划达成目标。为项目监控、纠正措施提供技术维度依据。一句话用处理时间、缺陷数量、存储容量等指标对比实际技术成果与计划衡量技术执行效果。2.7.3.2 工具2储备分析做什么在项目任意时点对比剩余应急储备与剩余风险量判断剩余储备是否合理。有什么用监控应急储备使用情况避免储备不足或浪费动态调整储备应对剩余风险。借助燃尽图等图形直观展示储备消耗一句话对比剩余应急储备与剩余风险量用图形跟踪消耗确保储备规模合理。2.7.3.3 工具3审计风险审计用于评估风险管理过程的有效性。做什么风险审计按计划频率开展可在常规会议或专门审计会进行审计前明确程序与目标。有什么用检验风险管理流程是否有效持续优化风控工作。规范风险应对流程合理使用应急储备与管理储备降低风险影响。一句话风险审计核查风控过程有效性监督风险按规则登记、区分风险类型并匹配储备应对必要时发起变更。监督风险程序流程步骤触发条件具体行动核心依据 / 动用资源1. 日常监督识别到新的风险或现有风险状态变化更新风险登记册记录风险的实时状态如概率、影响、触发条件。风险登记册2. 风险发生风险事件正式触发判断风险类型属于“已知风险”还是“未知风险”风险登记册中的应对计划2.1 已知风险处理风险在风险登记册中有记录执行既定的应对计划。动用应急储备预算或时间2.2 已知风险应对无效按照计划执行后风险仍未解决或产生了次生风险1.评估剩余影响重新分析风险。2.更新风险登记册记录无效情况及新数据。3.提出变更请求申请额外支持。评估应急储备剩余申请管理储备2.3 未知风险处理风险从未在风险登记册中出现过提交变更请求以应对突发的未知风险。申请管理储备应急储备 vs. 管理储备对比项应急储备管理储备针对对象已知风险“已知-未知”未知风险“未知-未知”归属权包含在成本/进度基准中项目经理直接管不包含在基准中高层/发起人管动用流程项目经理可直接动用需提交变更请求批准后方可使用 感谢有你我的创作才更有意义