点赞・能量加载| 关注・持续更新 收藏・方便回看| ✨ 评论・互动交流目录1.项目风险管理概述1.1 项目风险定义1.2 风险的属性1.3 风险的分类1.4 风险成本1.5 风险管理新实践1.5.1 非事件类风险1.5.2 项目韧性1.5.3 整合式风险管理2.风险管理过程2.1 规划风险管理2.1.1 本过程含义2.1.2 输入输出2.1.2.1 输出风险管理计划2.1.3 工具与技术2.1.3.1 工具1风险分解结构RBS 2.1.3.2 工具2概率和影响矩阵2.1.3.3 工具3风险概率量表2.1.3.4 工具4风险影响量表2.2 识别风险2.2.1 本过程含义2.2.2 输入输出2.2.2.1 输出1风险登记册2.2.2.2 输出2风险报告2.2.3 工具与技术2.2.3.1 工具1核查单2.2.3.2 工具2SWOT分析2.2.3.3 工具3提示清单2.3 实施定性风险分析2.3.1 本过程含义2.3.2 输入输出2.3.2.1 输出项目文件更新2.3.3 工具与技术2.3.3.1 工具1概率和影响矩阵2.3.3.2 工具2风险的概率和影响评估2.3.3.3 工具3风险数据质量评估2.3.3.4 工具4其他风险参数评估2.3.3.5 工具5风险分类2.3.3.6 工具6层级图 感谢有你我的创作才更有意义1.项目风险管理概述1.1 项目风险定义项目风险就是不确定的事或情况一旦真的发生会对项目目标带来好的或坏的影响。要看它发生的概率和影响程度风险分坏的风险和好的风险每个项目都有两个层面的风险单个风险会影响项目完成目标的单个风险整体项目风险由单个风险和其他不确定因素共同造成的整体项目风险项目风险管理的过程会同时管这两层风险。1.2 风险的属性风险事件的随机性风险事件会不会发生、造成什么结果都是偶然的。风险的可变性风险的性质会变、后果会变还可能出现新的风险。风险的相对性预期收益越大愿意承担的风险越大投入的成本越多愿意承担的风险越小拥有的资源越多承受风险的能力就越强1.3 风险的分类按风险后果划分1纯粹风险只会带来损失没有任何获利机会的风险。2投机风险既可能带来机会、获得利益也可能造成损失的风险。有三种结果损失、没损失、获利。纯粹风险和投机风险在一定条件下能互相转化要防止投机风险变成纯粹风险。风险不是一方亏一方赚的零和游戏很多时候相关各方都会受损没有赢家。按风险来源划分1自然风险由自然力量导致的财产损毁、人员伤亡的风险比如地震。2人为风险由人的活动带来的风险可细分为行为、经济、技术、政策和组织风险等。按风险是否可管理划分1可管理风险可以预测并且能采取措施控制的风险。2不可管理风险无法预测、难以控制的风险。风险能不能管理取决于能否消除不确定性以及管理水平。随着信息增加、管理水平提高有些不可管理风险可以变成可管理风险。按风险影响范围划分1局部风险影响范围小2总体风险影响范围大局部风险和总体风险是相对的。项目管理团队要重点关注总体风险。按风险后果的承担者划分按承担风险后果的主体分项目业主、政府、承包商、投资方、设计单位、监理单位、供应商、担保方、保险公司等风险。按风险的可预测性划分1已知风险可预见的风险后果通过认真分析项目和计划就能确定经常发生、后果也能预见的风险。比如项目目标不明确、进度计划过于乐观、设计或施工变更、材料价格波动。2可预测风险可预见的风险不可预计的后果能预见会发生但后果无法提前确定的风险。比如业主不能及时审批、分包商不能按时完工、施工机械故障、无法提前预料的地质条件。3不可预测风险不可预见的风险后果有可能发生但就算最有经验的人也无法提前预见的风险。比如地震、百年一遇暴雨、通货膨胀、政策变化。总结1.4 风险成本1.5 风险管理新实践1.5.1 非事件类风险1变异性风险已经定好的目标、活动或决策中有些关键内容会上下波动不确定。比如生产率可能比目标值高或低测试出的问题可能比预想的多或少。可以用蒙特卡洛分析来处理用概率分布表示波动的可能情况再想办法缩小波动范围。2模糊性风险不清楚未来会发生什么存在不确定性。因为知识不够可能影响项目完成目标。比如对需求、技术方案、未来法规、项目内部系统的复杂程度了解不足。1.5.2 项目韧性突发性风险有些风险是突发的只有发生了才知道。可以靠提高项目韧性来应对这类风险。具体要求项目做到1除了给已知风险留预算还要给突发风险准备合理的应急预算和时间2用灵活的项目流程做好变更管理保证项目方向不变同时应对突发风险3给目标清楚、靠谱的团队授权在规定范围内自主处理工作4关注早期预警信号尽早发现突发风险5主动征求干系人意见明确哪些项目范围或策略可以调整用来应对突发风险。1.5.3 整合式风险管理项目、项目集、项目组合、组织这几个层级都存在风险。要在合适的层级去承担和管理风险。1较高层级发现的风险可以下放给项目团队管理2较低层级发现的风险可以上报给高层级管理。要用组织层面的风险管理方法保证各个层级的风险管理一致、连贯。2.风险管理过程包括以下七大过程红框本文1~3。序号过程阶段1规划风险管理计划2识别风险计划3实施定性风险分析计划4实施定量风险分析计划5规划风险应对计划6实施风险应对执行7监督风险监督2.1 规划风险管理2.1.1 本过程含义做什么定义如何实施项目风险管理活动。本过程在项目立项阶段要开始在项目早期完成后期必要时重新开展本过程。有什么用确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配与对组织和其他干系人的重要程度相匹配。一句话本过程要在项目立项后尽早确定风险管理的实施方式使其与项目风险和重要程度匹配必要时可重新开展。2.1.2 输入输出2.1.2.1 输出风险管理计划做什么制定风险管理计划明确怎么安排和执行项目风险管理它是项目管理计划的一部分。有什么用为项目风险管理提供统一、规范的执行依据。一句话明确项目风险管理的策略、方法、分工、资源、分类、标准等全部执行规则。风险管理计划的内容风险管理策略说明本项目管理风险的总体思路。方法论确定风险管理用的具体方法、工具和数据来源。角色与职责明确各项风险管理工作的负责人、支持人、成员及职责。资金安排风险管理所需的资金。时间安排规划风险管理相关工作的时间。风险类别用风险分解结构RBS对项目风险分类。干系人风险偏好把干系人对风险的态度转化为可衡量的临界值用于定义概率和影响。风险概率和影响设定风险发生可能性和影响的标准。下图概率和影响矩阵按风险对项目目标的影响排序。下图报告格式规定风险相关报告的格式。跟踪明确如何记录、跟踪风险相关活动。2.1.3 工具与技术2.1.3.1 工具1风险分解结构RBS 如上图RBS 最底端是风险类别如上图红框风险分解结构RBS 列出项目里可能出现的典型风险分类和子分类帮团队全面考虑风险来源方便识别风险、给已识别的风险归类。使用方式组织可以有通用的 RBS不同项目也能用不同的 RBS项目还能自己定制专用的 RBS。2.1.3.2 工具2概率和影响矩阵定义概率 - 影响表里概率量表的0.7 不是风险真实发生概率为 0.7只是代表某一概率区间的等级分值。用1、3、5…这类数字表示概率或影响等级可以。这些都是自定义的标识而已。2.1.3.3 工具3风险概率量表2.1.3.4 工具4风险影响量表2.2 识别风险2.2.1 本过程含义做什么找出项目里单个风险和整体项目风险的来源并把风险的特点记录下来。有什么用把已有的单个风险和整体风险的来源都记下来把信息汇总好让团队能针对性地处理这些风险。一句话识别并记录项目单个与整体风险整理信息方便后续应对。识别风险的注意事项识别风险时要同时考虑单个项目风险和整体项目风险的来源。要用统一的风险描述格式记录风险保证大家理解清晰一致。项目进行中单个风险和整体项目的风险等级都可能发生变化。识别风险是迭代过程在项目期间持续开展迭代频率和参与程度在风险管理计划明确规定。2.2.2 输入输出2.2.2.1 输出1风险登记册风险登记册详细记录已经识别出来的项目单个风险核心包含三类信息已识别风险的清单把所有识别出的项目风险逐一列出来形成完整风险清单。潜在风险责任人标注出每项风险对应的潜在负责人员明确后续跟进主体。潜在风险应对措施清单同步记录针对各项风险初步拟定的潜在应对办法。示例风险登记册2.2.2.2 输出2风险报告做什么风险报告主要提供两类信息一是整体项目风险的相关情况二是所有已识别单个项目风险的概述汇总。有什么用整体项目风险来源点明导致项目整体风险的最关键因素。单个风险汇总展示已识别风险的整体图景比如威胁和机会的数量、按类别分布情况、相关测量指标及发展趋势等。一句话风险报告是项目风险的 “全景体检报告”既看整体病灶也汇总单个风险。2.2.3 工具与技术2.2.3.1 工具1核查单做什么核查单是列出要考虑的项目、行动或要点的清单。有什么用辅助风险识别但不能代替正式的风险识别工作。一句话核查单只是参考清单不能替代风险识别。2.2.3.2 工具2SWOT分析SStrength优势WWeakness劣势OOpportunity机会TThreat威胁2.2.3.3 工具3提示清单做什么提示清单是预先列出的清单、可能引发项目风险的风险类别清单。有什么用作为风险识别的框架帮助项目团队产生思路的提示来识别单个风险。一句话可以用风险分解结构最底层的风险类别作为提示清单来识别项目单个风险。2.3 实施定性风险分析2.3.1 本过程含义做什么评估单个项目风险的概率、影响和其他特征对风险排序为后续工作打基础。有什么用聚焦高优先级风险。一句话定性分析风险有主观性还会为每个风险指定责任人。2.3.2 输入输出2.3.2.1 输出项目文件更新可能需要更新的项目文件但不限于风险登记册风险概率与影响评估、优先级 / 风险分值、风险责任人、风险紧迫性 / 类别、低优先级风险观察清单、待进一步分析的风险。风险报告最重要的单个项目风险、全部已识别风险的优先级列表、简要结论。假设日志记录并更新项目相关的假设条件与制约因素。问题日志记录、跟踪和解决项目中出现的问题。2.3.3 工具与技术2.3.3.1 工具1概率和影响矩阵概率和影响矩阵是定性风险分析的工具。然后将发生的概率值和影响的值填入风险登记册如概率0.10、0.30、0.50、0.70、0.90影响0.05、0.10、0.20、0.40、0.802.3.3.2 工具2风险的概率和影响评估概率评估评估特定风险发生可能性大小。影响评估评估风险对进度、成本、质量、绩效等项目目标的潜在影响其中威胁是负面影响机会是正面影响。不同风险区域应对高风险区域重点采取积极主动的应对策略。低风险区域列入观察清单或分配应急储备不采取额外主动管理措施。2.3.3.3 工具3风险数据质量评估做什么风险数据是定性风险分析的基础。风险数据质量评估评价单个项目风险数据的准确性和可靠性。通过问卷调查收集项目干系人对风险数据在完整性、客观性、相关性、及时性四个维度的评价进而综合评估风险数据质量并计算加权平均数作为总体质量分数。有什么用保证风险分析基于可信、高质量的数据避免误判。一句话先评估风险数据的准确可靠与完整及时再做定性风险分析。2.3.3.4 工具4其他风险参数评估名称通俗解释核心逻辑一句话场景紧迫性火烧眉毛必须马上采取行动的时间窗口有多短。时间越短紧迫性越高。何时必须动手下周就上线这周发现严重BUG紧迫性非常高年底才检查现在的风险就不用急着应对。邻近性炸弹引信风险会在多久之后真的发生。时间越近邻近性越高。何时会炸预测台风这周末登陆邻近性就高预测明年才有干旱邻近性就低。潜伏期定时炸弹风险发生后要过多久才能看到后果。潜伏期越长越难追溯原因。炸了多久才被发现施工时偷工减料风险发生可能大楼倒塌影响显现要等到几年后潜伏期很长。可管理性驯服野兽管理这个风险发生或其影响的难易程度。越容易管理主动性越强。好不好管更换供应商可管理性高 vs. 应对汇率波动可管理性低个人难以控制。可控性控制后果风险发生后在多大程度上控制它的结果。能控制的程度越高越好。后果控不控得住核心人员离职可控性低人走了不好办 vs. 电脑宕机可控性高有备用机。可监测性安装雷达能否容易地发现风险正在靠近或已经发生的迹象。越容易监测越能提前预警。能不能提前发现股市波动可监测性高随时看盘 vs. 员工士气低落可监测性低不易量化。连通性多米诺骨牌这个风险会不会引发其他连锁反应。关联度越高破坏力可能越大。会不会连累其他单一模块代码出错连通性低 vs. 核心架构设计错误连通性高牵一发而动全身。战略影响力影响大局这个风险对公司的长远目标如市场地位、品牌声誉有多大影响。是否关乎生死项目延期交付战略影响力低 vs. 产品出现严重安全事故战略影响力高可能毁掉品牌。密切度谁最在意关键干系人如大老板、重要客户认为这个风险有多要紧。他们越在意密切度越高。大佬关不关心你优化了代码结构密切度低客户不关心 vs. 项目交付日期推迟密切度高老板天天问。注意在评估风险优先级时通常会综合看这些指标。2.3.3.5 工具5风险分类做什么可按风险来源、受影响的项目区域等分类也可按共同根本原因分类找出最容易受不确定因素影响的项目领域。有什么用明确项目哪些部分最容易受不确定性影响。风险分类方法要在风险管理计划里提前规定好。一句话对风险进行分类然后找出最容易受不确定因素影响的领域。2.3.3.6 工具6层级图做什么用两个以上参数分类风险时不能简单的用概率和影响矩阵。要用其他图形比如气泡图可显示三维数据。有什么用适配多参数风险分类更直观展示多维风险信息。一句话多参数分类风险不用概率影响矩阵改用气泡图等能展示多维数据的图形。 感谢有你我的创作才更有意义