研发效率破局之道阅读总结(5)管理文化

Author: Once Day Date: 2025年5月10日

一位热衷于Linux学习和开发的菜鸟，试图谱写一场冒险之旅，也许终点只是一场白日梦…

漫漫长路，有人对你微笑过嘛…

全系列文章可参考专栏: 程序的艺术_Once-Day的博客-CSDN博客

注: 本文内容摘抄于原文，文中"我"代表原作者【葛俊】大佬视角。

参考文章:

• 研发效率破局之道

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1. 高效团队

但作为团队管理者，要提高团队的研发效能，掌握了这些原则、方法和实践后，还要通过管理和文化让它们真正在团队落地。管理是提高团队研发效能的基石，而文化是持久高效的保障。同时，管理又决定了文化，如下图所示。

技术管理工作主要有如下 3 个步骤：

• 寻找目标。
• 目标管理。
• 计划并执行去实现目标。

（1）第一步：寻找目标

研发效能的三要素是有效、快速、可持续性，其中第一条就是有效，也就是准确性。所以，要想建设高效的研发团队，技术管理者的第一项重要工作就是，作为舵手，为团队寻找方向和目标。

首先，技术团队的根本目标就是业务目标。毋庸置疑，业务目标是团队存在的意义，完成它是一切的基础。

业务目标的设定有两个层次：

• 弄清楚公司和上级对团队的预期，达到这个预期，是团队的基础目标。
• 在基础目标之上，还要给团队设定一个进取目标。需要分析公司的发展方向，以及团队的实际情况，找到那些既符合公司利益，又通过跳一跳就能够得着的目标。

如果只关注业务，我们的行动就容易短视。技术常常在短期被高估，在长期被低估。作为技术管理者，我们需要看清楚并坚持技术在长期可以发挥的巨大作用，在技术上持续投资，制定并完成合理的技术目标。

技术目标主要有两种：

• 一种是关于偿还技术债的，这是处理已经形成的问题。
• 另一种是前瞻性的技术目标。

业务目标和技术目标的时间占比应该为80%左右，如果技术目标不能立项，那么可以合并到业务目标里面。

（2）第二步：目标管理

目标管理的第一步就是制定计划。有效设定目标的原则：SMART 原则。SMART 是 Specific(具体)、Measurable(可衡量)、Attainable(可达成)、 Relevant(与主目标有相关性)和 Time-bound(有明确的截止期限)这 5 个英文单词首字母的缩写。

OKR也是一个很有用的目标管理工具。

领导者告诉团队需要去哪里，而管理者告诉团队如何去到那里。每一个管理者都应该努力成为一个领导者，给团队目标，让团队成员自己找到达成目标的方法。而，OKR 正是帮助管理者做到这一点的工具。

OKR 之所以在目标对齐上有很大作用，是因为团队成员可以发挥主观能动性，自己制定与公司目标一致的 KR。而一旦 OKR 跟绩效挂钩，团队成员承担风险的意愿和内驱力就会大大减弱，倾向于制定更容易实现的 KR，从而失去了目标导向的意义。

（3）第三步：任务执行

在具体的任务执行上，作为技术管理者，我们应该从人、流程和工具上来提高研发效能，高效达成业务目标和技术目标。

最关键的是调动起主观意愿，把团队成员的利益统一起来，才会激发他们的主观能动性，自己想办法去达成目标。

2. 文化思想

什么是文化？文化是决定一群人行为方式的共同认知、价值观和信念。

对于一个公司或者团队来说，文化就是决定其团队成员行动的基本价值观。文化决定行动， 它的价值自然巨大。可以说，一个团队能否高效产出，文化起到关键作用。

文化更像是潜规则，写到横幅上的标语并不一定是公司文化；文化的建设，更是技术活和力气活的合体，绝不是喊几句口号就可以完成的。

奈飞认为，在公司规模变大时，不应该引入规则，而是应该引入更多人才来控制混乱。只要招收到优秀的、负责任的人，并给与他们自由发挥的空间，他们就能够灵活高效地解决公司在成长过程中遇到的各种复杂问题。因此，只要引入人才的速度超过复杂度的增长速度，就可以让公司在成长的同时，持续保持高效能和创新能力。这就是他们的基本思路。

文化是一种潜规则，行动才能真正表现出文化。所以，推动文化建设的第一点，就是坚持去做。

推动文化建设的第二点，是明确提出价值观。

推动文化建设的第三点，是注意文化的演进。

其实，我个人对奈飞的文化有两点不太认同。

其实，我个人对奈飞的文化有两点不太认同。

第一，他们超级强调透明，认为一个成熟的人可以接受任何客观的评价。比如，奈飞会对一些被解雇的员工的解雇原因进行分析，甚至出现过让他们亲自参加的情况。虽然招聘的都是“成人员工”，能够客观看待因为绩效不合格被解雇这件事，但人终究还是有感性的一面，这种极端透明的措施确实会对一部分人造成影响。

第二，太强调当前表现，而不考虑过往贡献，会降低员工的归属感，进而降低创造性。

Facebook 的工程师文化，到底是什么？用正确的工程方法、思路来完成工作的文化。

一句话总结就是“黑客之道(The Hacker Way)“。

• 优化无止境：黑客认为优化无止境，产品无完美。在大部分人认为服务已经无法改善， 或者是满足现状的时候，会直接上手进行进一步的优化。
• 持续进步：黑客不追求一蹴而就，一劳永逸。他们更喜欢迅速发布小规模更新，并从中吸取经验教训，通过长久努力不断进步。
• 代码为王：黑客更在意代码实现。代码胜于雄辩，只有真正实现了的东西才有价值。
• 能力为王：黑客有极度开放和精英为王的心态，不会因为谁的头衔高而默认其权威。相比之下，黑客更看重的是技术，以及把想法变为产品的能力，说白了就是谁行谁上。

在能力为王方面，扎克伯格没有独立办公室，工位和我的一样普通。当然，他有一个私人会议室。另外，员工互相看不到对方的职级，所以讨论技术问题时，不会因为级别而束手束脚。

在持续进步方面，公司搭建了强大的实验框架、功能开关，无论何时都可以测试上千个不同版本的 Facebook 服务，给开发人员创造能够迅速行动、快速迭代的环境。另外，公司的容错文化落到了实处。只要不是故意的，首次犯错都不会影响绩效。当然同样类型的错误重犯会有惩罚措施，另外有一些隐私、安全相关的红线也不能触碰。

在代码为王方面，所有新员工入职时都被要求参加一个长达 6 周的培训，叫 Bootcamp。 这 6 周的时间，无论你是多高级别的管理者，都要学习公司的代码库、工具和方法，并实际编码完成任务。业内有许多工程师团队的管理者，并不愿亲自动手编写代码，这在 Facebook 是行不通的。因为，Facebook 更看重的是实践型人才。

在专注影响力方面，Facebook 有一个定期举办的 Hackathon(黑客马拉松)活动，让我们依照自己的创意开发原型产品，然后在公司范围内进行演示。这就给了我们一个发挥想象力和能力来产生价值的机会。Facebook 最成功的产品有些就来自 Hackathon，包括时间线 (Timeline)、聊天、视频、点赞按钮等。

3. 做感兴趣的事

推行工程师文化的目的是，提高开发人员的积极性和创造性，从而更高效地进行软件生产，在竞争中取胜。而要最大化地激发开发人员的自我驱动能力，根本出发点是，开发者这个群体的特性。

每一名开发者首先都是知识工作者。管理学大师彼得 · 德鲁克(Peter Drucker)在《卓有成效的管理者》中说：“我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益"。从这个角度来看，每一个知识工作者，都是管理者。

要提高开发者的效率，强管理不是办法，根本之道在于激发他们的内驱力。正因为如此，有效激励员工的积极性，正是硅谷高效能公司文化的共同点。

• 让员工做感兴趣的事；
• 让员工拥有信息和权限；
• 用绩效调节员工和公司方向的一致性。

员工能做自己喜欢的事儿，并有施展拳脚的空间，自然能最大限度地激发积极性；再加上绩效的调节，能够让团队成员的积极性与公司利益更有效的对齐，从而最大化员工积极性带来的成果。

4. 信息透明

在拥有信息方面，国内公司一般过于严格。信息的不透明，会降低员工的主人翁意识，并会因为信息不通畅导致工作效率和有效性的下降。所以，在我看来，国内公司还可以在信息方面做得更透明些。

在权限和信任方面，我接触到的国内公司，大都偏向于不信任的管理方法。这种方法难以让员工有主人翁的感觉，导致公司和员工互不信任。在这种情况下，又怎么期望员工能积极地 为公司创造价值呢？

我始终认为，国内的开发人员和硅谷的开发人员一样，都有很强的创造性，能力也没什么大的差别；只要能给他们创造好的环境，提供信息并给予信任，就可以更好地激发他们的内驱力，从而提高公司和团队的研发效能。

作为知识工作者，拥有信息，是我们能够做出正确判断的一个必要条件。但信息的开放具有 两面性，如果暴露过多的敏感信息，势必会对公司造成些负面影响。

面对这样一把双刃剑，Facebook 的态度是考虑风险，但并不是一味地避免风险，而是权衡公开信息的利弊，在确保基本安全的前提下尽量实现信息透明化。

代码的共享可以在开发、调测时节省很多沟通成本，大幅提高效率。应该在可能的范围内，尽量放宽对代码的管控，对于那些即使泄露出去也没有太大关系的代码，要放松管控。