开篇引入
鉴于集团全面推行生产运营体建设以及对二级单位生产过程管控力度逐步加强，某高端装备制造企业生产部长王总正在开展新的一年企业生产管控规划工作，为了能够更好地进行体系规划与建设应用，特邀请智能制造专家小智来进行讨论交流。

王总：“当前我们企业的ERP和MES系统等信息化系统也建了不少，目前集团与公司层面都很重视管控能力的建设，生产管控应该从哪些方面入手，您这边是否有相关的经验可以借鉴？“

小智：“类似于咱们主机厂的单位，近几年我们做过几个生产管控项目实践，也取得了比较好的成效，可以作为借鉴。以某航空发动机主机厂的案例给您介绍一下。”

案例背景
某航空发动机主机厂近年来在市场需求增长、交付周期缩短的双重压力下，当前的信息化水平已难以满足公司领导及生产部的日常管理需求。传统的通过加班、增员来保障生产交付的模式，已不符合公司当前的可持续发展的理念。在数字化时代背景下，公司亟需探索一种基于数据赋能的业务模式，以提升生产管控能力，实现精益化生产管控。

痛难点剖析

01、计划可执行性差，日日赶月月赶
公司整体计划体系从要货预测、S&OP计划、主生产计划到加工计划、采购计划，各层级计划之间衔接不足，导致计划的可执行性差，往往计划下达之后，车间就需要频繁调整以适应实际情况，核心原因在于未从全局视角审视与保障计划的可执行。例如，某次公司接到了一笔重点订单，但由于计划制定时未能充分考虑生产能力和原材料供应情况，导致车间在执行过程中发现无法按时完成，为了赶工，车间不得不安排员工加班加点，但效果不佳，最终仍未能按时交付，影响了客户满意度。

02、偏差识别缺手段，定位难管控难
公司计划体系中缺乏有效的偏差识别手段，导致问题往往在产品交付拖期后才被发现，当管理层意识到某些关键环节出现了偏差，但已经难以进行补救。且公司缺乏有效的责任追溯机制，问题定位困难，难以确定责任人和制定改进策略，核心原因在于缺乏有效且体系化的偏差与定位手段。例如，某次因物料未及时配套，导致产品生产进度受阻，进而影响交付，这一问题直到产品交付日期临近时才被管理层察觉，但此时已错过了最佳的补救时机。在追溯问题根源时，发现责任归属模糊，究竟是采购部门未能及时采购到所需物料，还是库房配送环节出现延误，难以准确判定。

03、协作层级不立体，协作难效率低
企业的生产过程中会涉及多个部门之间的协同，如配套、技术、质量、设备等。由于公司目前没有建立体系化的协同机制，导致责任不清、沟通不畅等问题频发，这严重影响了生产协同的效率和闭环管理的效果，核心原因在于未能构建立体化的异常与风险应对与协作体系。例如，某次，现场物料配送出现了错误，但相关部门未能及时发现问题并反馈给明确的责任人员进行解决跟踪，导致生产线上的工人不得不花费额外的时间来寻找正确的物料，严重影响了生产计划的执行。此外，由于缺乏有效的沟通机制，问题在多个部门之间推诿扯皮，进一步降低了解决问题的效率。

王总：“你说的这些与我们企业的现状也比较类似，那他们是怎么解决这些问题的呢？”

小智：“在数字化时代下，生产管控已经不仅仅只是让生产过程可以正常开展，更多的是构建管控的体系化能力，高效高质量开展生产。接下来，我详细介绍这家单位的建设方案。”

解决方案
以准时交付为目标，构建计划执行管控、计划偏差管控、异常协同管控为一体的管控平台，基于计划执行管控实现生产过程多层级计划的执行跟踪，实现生产过程透明化管控；基于计划偏差管控实现计划偏差识别与预警、消除，确保计划按期执行；基于异常协同管控，通过建立协同平台与协同机制等实现异常问题快速处置，从而实现过程有跟踪、偏差有预警、计划有保障的过程式生产管控，全面确保准时交付。

图 1 生产管控思路

01、提升计划可执行性：跟踪计划执行管控指标，构建计划执行保障手段
面向生产全过程计划执行，设计计划执行的衡量指标，发现计划执行过程的瓶颈环节。如，通过要货预测波动率反映市场需求的不确定性，提前进行资源评估；通过销售合同履约率以发现合同履行过程中的瓶颈和问题所在；通过S&OP计划准确率指导企业资源优化配置；通过加工计划及时下达率保障计划及时下达，确保生产单位能按计划开展；通过加工计划完成率及时发现生产过程中的问题；通过采购订单按期到货率评估供应商准时交付能力，保障生产配套。

图2 计划执行管控示例

同时，需要构建计划可执行的保障手段，通过组织计委会/计委扩大会，各决策层领导对整体计划进行审视，以确保计划符合公司发展的目标与战略；通过产品保障计划，针对计划执行过程中的风险事项明确解决措施与计划，建立跟踪机制，确保风险及时处理，保障计划可执行性。

02、降低计划执行偏差：开展计划执行跟踪与偏差识别，快速消除偏差
建立计划体系执行跟踪手段，一方面建立从销售合同-产品交付-总装入库-自制配套-工序执行的全链路管控跟踪手段，实现层级计划的跟踪与定位，及时发现瓶颈环节与风险；另一方面开展基于OTD的多级计划管控，实现从要货预测、S&OP计划管理、主生产计划管理、加工计划管理的衔接。通过要货预测管控，对未来48个月的产品需求进行预测；通过S&OP计划管控，制定三年产品交付滚动计划，以确保供需平衡；通过主生产计划管控，以跟踪年度计划目标，保障产品能够按期交付；通过加工计划管控，跟踪计划的执行结果，针对异常、拖期计划进行重点关注。

建立偏差异常识别手段，构建公司计划拖期中心，通过定义规则，对计划执行过程中发现与目标的差异及时发起提醒，可设定预警周期，对拖期进行预警，以降低拖期的风险。同时开展拖期分析，对拖期原因、拖期周期等深入分析，以便针对性采取改进措施。

图3 拖期中心示例

建立偏差消除闭环手段，基于重点件号产品，通过追赶计划管理，针对自制件和采购件，定义关键的流程环节，下发车间执行跟踪，对于自制件通过与MES系统集成获取关键节点工序的报工数据，对于采购件通过人工定义关键环节进行手动报工，实现追赶计划执行过程的精细化管控，确保重点件号的计划执行，以保障最终交付。

3、提升生产协同效率：建立体系化协作平台，构建问题协作处理机制
建立多层级体系化的协作平台，面向决策层领导，通过计划委员会，下达公司级决策指令，通过待办形式明确责任人和完成时间，确保闭环；面向生产部管理者，通过生产调度例会，对生产执行过程中的需要协同事项进行下发跟踪，确保生产协作通畅；面向现场执行层，提供现场问题快反平台，问题快速记录，进行责任判定，快速响应解决，以保障生产的顺利开展。

图4 问题督办示例

建立多种类的协作手段，通过建立问题协作处理机制以保障协作的可执行性。建立问题分类机制，明确问题的领域、问题紧急重要程度，推送给相关的人员；建立问题升级机制，基于问题拖期时长进行分级，推送给不同层级领导，领导可进行批示；建立问题反馈机制，针对推送的问题，24小时内反馈，对领导批示问题，需反馈策略及闭环节点；建立问题拖期考核机制，针对拖期问题，根据拖期天数进行考核。

经验总结
王总：“这个案例很好地展示了生产管控体系的建设过程。我想了解一下，在建设这个体系时，涉及了哪些业务系统？另外，你们是如何确保数据质量的？”

小智：“我们在生产管控平台建设过程中，集成了多个关键业务系统，包括ERP系统、MES系统、供应链管理系统、WMS系统以及质量管理系统等。为了确保数据的准确性和可靠性，我们通过建立业务数据异常感知与不合规业务行为监控机制，为管理决策分析提供准确可靠的数据支撑。”

王总：“我注意到，以往我们在引入ERP系统、MES系统时，实际应用效果并不理想，很难达到预期。那么，如何确保生产管控平台的应用能够真正发挥作用，达到预期的应用效果？”

小智：“生产管控平台是一个贯通多层级、涵盖多业务的综合性平台。为了确保其应用成效，我们需要将平台与各层级的使用人员的工作紧密结合。具体而言，我们应首先聚焦于高层领导的决策需求，确保平台能够为其提供精准的数据支持和决策依据；其次，也要助力管理层依托平台优化管理流程，提升管理效率；同时，需要面向底层执行人员提升问题的响应速度和处理效率。此外，配合相应的管理制度落地，可以进一步保障平台的长效运行。”

王总：“嗯，我非常认可你们的管控思路。接下来，请你们安排人员到我们厂里进行实地调研，根据我们的实际情况，制定一套切实可行的生产管控方案吧……”